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"楠木建の「EFOビジネスレビュー」"の連載一覧

独自の経営理論で世の中のビジネスパーソンにインパクトを与えている、一橋ビジネススクールの楠木教授。その思考の一端を、切れ味鋭い論理を、毎週月曜日に配信。

逆・タイムマシン経営論

しびれる戦略

友達

コンセプト僕の場合

ブランディングよりブランデッド

コロナ雑感

コンセプト

オーラの向こう側

幸福について

ディープインパクト

楠木建×山口周『仕事ができるとはどういうことか』

自己認識

健康と知性

異文化体験

「時間」という平等な資源

対談「好き嫌い」と、新しいHRの在り方

お金とスタイル

芸と仕事

「良し悪し族」対「好き嫌い族」

近過去からの学び

ルーティンを見直す

メガプラットフォーマーの実像を見極める

人口減少にどう構えるか

資本主義のこれから

組織の中のチーム力

経営者と読書

働き方改革

楠木建の「EFOビジネスレビュー」について

最新記事はこちら

逆・タイムマシン経営論－その4 「400万台クラブ」に見る同時代性の罠。

「第1回：近過去に学ぶ経営知。」はこちら＞「第2回：異才との出会い。」はこちら＞「第3回：同時代性の罠（わな）。」はこちら＞ ※本記事は、2020年9月3日時点で書かれた内容となっています。「同時代性の罠（わな）」に関して、さらに深掘りしていきます。「400万台クラブ」という言葉を覚えていますか。これは1990年代末の自動車業界で盛り上がったバズワードです。直近の例でいうと、「リモートワーク」くらいの勢いでメディアが取り上げていました。自動車産業というのは、産業の規模が大きくて生活者の日常にも関係する製品なので、いつも同時代の言説の軸になる面があります。 1998年、ドイツのダイム...

Executive Foresight Online 編集部 @ Executive Foresight Online

楠木建の「EFOビジネスレビュー」逆・タイムマシン経営論経営有識者

逆・タイムマシン経営論－その3 同時代性の罠（わな）。

「第1回：近過去に学ぶ経営知。」はこちら＞「第2回：異才との出会い。」はこちら＞ ※本記事は、2020年9月3日時点で書かれた内容となっています。『逆・タイムマシン経営論』では、「同時代性の罠（わな）」というメカニズムに注目していまして、これを3つのタイプに分けて考察しています。まず第1のタイプが、われわれが「飛び道具トラップ」と言っているものです。今でいえばDX（デジタルトランスフォーメーション）とか、オープンイノベーションとか、プラットフォーマーとか、サブスプリクションモデルとかがそうですが、いつの時代も「次に来るのは、これだ」という話が出てきて、新しい経営手法やツールが飛び道...

Executive Foresight Online 編集部 @ Executive Foresight Online

楠木建の「EFOビジネスレビュー」逆・タイムマシン経営論経営有識者

逆・タイムマシン経営論－その2 異才との出会い。

「第1回：近過去に学ぶ経営知。」はこちら＞ ※本記事は、2020年9月3日時点で書かれた内容となっています。『逆・タイムマシン経営論』は、杉浦泰（ゆたか）さんという人との共著です。彼との出会いが、この本を作るきっかけになりました。今回は、その背景についてお話したいと思います。僕は30年ほど今の仕事をしていますが、過去記事のアーカイブから本質的な洞察が得られるということは、仕事を始めてわりとすぐに気づいていました。仕事上、日常的に昔の記事や資料を読み返しているので、過去の記事から知ることのできるその時代の言説、これに格別の味わいがあるということは日常の仕事の中で繰り返し経験していました...

Executive Foresight Online 編集部 @ Executive Foresight Online

楠木建の「EFOビジネスレビュー」逆・タイムマシン経営論経営有識者

逆・タイムマシン経営論－その1 近過去に学ぶ経営知。

※本記事は、2020年9月3日時点で書かれた内容となっています。今回のテーマは、「逆・タイムマシン経営論」です。この記事が公開される頃にはすでに書店に並んでいるはずですが、10月に『逆・タイムマシン経営論』という本を出しました。気合を入れて書いた本です。今回は、このテーマでお話したいと思います。「タイムマシン経営」という言葉があります。未来というのは偏在していて、今この時点においても世界のどこかで未来は実現しているという考え方です。例えばアメリカのシリコンバレーなどのビジネスの進んでいる国や地域に行って、そこで萌芽しつつある技術であるとか、経営手法であるとか、ビジネスモデルを先取りし...

Executive Foresight Online 編集部 @ Executive Foresight Online

楠木建の「EFOビジネスレビュー」逆・タイムマシン経営論経営有識者

しびれる戦略－その4 ブックオフの「出し切り」戦略。

「第1回：深層にロジックあり。」はこちら＞「第2回：一石多鳥。」はこちら＞「第3回：『しびれるロジック』の3つの例。」はこちら＞ ※本記事は、2020年8月5日時点で書かれた内容となっています。最終回は、僕が知る「しびれる戦略」の傑作についてお話したいと思います。題材は、ブックオフコーポレーションの橋本真由美さんが考案して実行していた「出し切り」という戦略です。今では、Eコマースが当たり前になったり、本自体が電子書籍になったりと、本を取り巻く環境というものは大きく様変わりしました。ブックオフのビジネスも10年前、20年前とは状況が異なっています。ブックオフの1号店ができたのは19...

Executive Foresight Online 編集部 @ Executive Foresight Online

楠木建の「EFOビジネスレビュー」しびれる戦略経営有識者

しびれる戦略－その3 「しびれるロジック」の3つの例。

「第1回：深層にロジックあり。」はこちら＞「第2回：一石多鳥。」はこちら＞ ※本記事は、2020年8月5日時点で書かれた内容となっています。今回はしびれる戦略のロジックの例を3つほどご紹介したいと思います。まず最初は、スティーブ・バルマーの若いころのエピソード。バルマーさんは2000年から2014年までマイクロソフトのCEOだった人で、ビル・ゲイツの大学の同級生です。ビル・ゲイツは、今では世界を代表する慈善家ですけれども、マイクロソフトでばりばりやっていた頃はものすごい競争的で攻撃的で野心家の経営者として知られていました。いかにも友達が少ないタイプ。一方のバルマーは大学でも人気者で、...

Executive Foresight Online 編集部 @ Executive Foresight Online

楠木建の「EFOビジネスレビュー」しびれる戦略経営有識者

しびれる戦略－その2 一石多鳥。

「第1回：深層にロジックあり。」はこちら＞ ※本記事は、2020年8月5日時点で書かれた内容となっています。ネットベンチャーやウェブサービスの経営者に多いのですが、「今は赤字を掘る時期だ」という人がいます。上場して資金が調達できました。今はしっかりとプロモーションに投資をします。それにより認知が上がり、登録ユーザーが増えて顧客ベースが厚くなる。そうなれば将来は儲かるだろう。だから「今は赤字を掘る時期だ」――という話なんですが、論理的なつながりは弱い。そうなるという蓋然性はなく、単に希望的な観測を言っているだけのことで、この手の話は戦略ストーリーとして脆弱です。たくさん作る。そうすると...

Executive Foresight Online 編集部 @ Executive Foresight Online

楠木建の「EFOビジネスレビュー」しびれる戦略経営有識者

しびれる戦略－その1 深層にロジックあり。

※本記事は、2020年8月5日時点で書かれた内容となっています。僕は競争戦略という分野で仕事をしています。企業や商売の在りようをじっくり見て、自分なりの考えを人さまに提供するという仕事です。私見では、世の中の多くの人は、経営や商売の表層に目を奪われて、その深層にある本質を見過ごしているように思えます。表層にあるものといえば、なんといっても「業績」です。高い業績を上げている注目企業とか、反対に売り上げや利益がガックリと減った企業が「危機的状況に陥っている」とか、ニュースサイトにはそういった情報が毎日のようにアップされます。他にぱっとみんなが目を向けるものといえば、商品やサービスです。目...

Executive Foresight Online 編集部 @ Executive Foresight Online

楠木建の「EFOビジネスレビュー」しびれる戦略経営有識者

友達－その4 テロワールの会。

「第1回：非社交家の友達。」はこちら＞「第2回：友達の反利害性。」はこちら＞「第3回：友達のタイプ。」はこちら＞ ※本記事は、2020年7月8日時点で書かれた内容となっています。たまに会っても話をしているだけで面白い。そして、次に会う日が楽しみになる。こういう人が本当の友達だと思います。その2でお話ししたように、友達というのは偶然性、反利害性、超経済性という条件を備えた人間関係ですが、きっかけが仕事でも、事後的に友達になることもたまにはあります。僕には、年齢はもう70歳くらいになるTさんという先輩にして友達がいます。バイオ系の起業家で、最初は仕事でお目にかかった方なのですが、この...

Executive Foresight Online 編集部 @ Executive Foresight Online

楠木建の「EFOビジネスレビュー」友達経営有識者

友達－その3 友達のタイプ。

「第1回：非社交家の友達。」はこちら＞「第2回：友達の反利害性。」はこちら＞ ※本記事は、2020年7月8日時点で書かれた内容となっています。友達にも、いろいろなタイプがあります。まずは「学友」。前回お話ししたように、学生時代は友達になりやすい条件が揃っています。同級生とか同窓生とか、今でも会うとお互いすぐに昔に戻れる。こういう関係はかけがえのないものだと思います。ただ、会うと楽しいのですが、僕の趣味としては昔の関係をあまりひきずりたくない。高校時代までのクラスメイトで今も連絡を取り合って会う人はひとりもいなくなりました。５０代半ばにもなると、ちょっと生活のフェーズも変化するので...

Executive Foresight Online 編集部 @ Executive Foresight Online

楠木建の「EFOビジネスレビュー」友達経営有識者

友達－その2 友達の反利害性。

「第1回：非社交家の友達。」はこちら＞ ※本記事は、2020年7月8日時点で書かれた内容となっています。人は年を重ねるごとに、新しい友達をつくるのが難しくなっていく。僕よりずっと社交的で友達が多い人でもそういう傾向があるのではないかと思います。子どもの頃は、学校の友達や近所の友達とか、いろいろな友達が自然とできます。僕は小学校の上級生の時に、それまで過ごしていた南アフリカから日本に戻ってきました。最初の登校の日は、やはり緊張しました。僕が南アフリカで通っていた学校は寺子屋みたいなもので、先生のご自宅にヨハネスブルグの日本人の子どもが集まって、下は小学1年生から上は中学3年生ぐらいまで...

Executive Foresight Online 編集部 @ Executive Foresight Online

楠木建の「EFOビジネスレビュー」友達経営有識者

友達－その1 非社交家の友達。

※本記事は、2020年7月8日時点で書かれた内容となっています。友達の定義というのは人それぞれですが、ここでは「仕事のような必然性や理由がないにもかかわらず、私的に会いたくなり、実際にときどき会う人」としておきます。連絡を取り合うだけではなく、実際に会ってゆっくりと話をするというリアルな関係に限定すると、僕の場合その数は相当少ないと思います。理由は、自分の性格や生活が極めて非活動的だからです。あまり社交的な人間ではない。昨日今日のことではなく、小学生の頃からずっと非社交的な人間であることは、ここでも何度かお話しました。僕のような性格の人間から見ると、今の世の中はちょっとつながり過ぎに...

Executive Foresight Online 編集部 @ Executive Foresight Online

楠木建の「EFOビジネスレビュー」友達経営有識者

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