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"楠木建の「EFOビジネスレビュー」"の連載一覧

独自の経営理論で世の中のビジネスパーソンにインパクトを与えている、一橋ビジネススクールの楠木教授。その思考の一端を、切れ味鋭い論理を、毎週月曜日に配信。

しびれる名言

しびれる戦略無敗の男篇

経営における「長期」の意味

山口周『自由になるための技術リベラルアーツ』書評

第1回はこちら

ポーター賞で学ぶ競争戦略

オンラインミーティング『楠木建の一問一答』

対談「ジョブ型雇用」とこれからの人財マネジメント

リモートワーク雑感

逆・タイムマシン経営論

しびれる戦略

友達

コンセプト僕の場合

ブランディングよりブランデッド

コロナ雑感

コンセプト

オーラの向こう側

幸福について

ディープインパクト

楠木建×山口周『仕事ができるとはどういうことか』

自己認識

健康と知性

異文化体験

「時間」という平等な資源

対談「好き嫌い」と、新しいHRの在り方

お金とスタイル

芸と仕事

「良し悪し族」対「好き嫌い族」

近過去からの学び

ルーティンを見直す

メガプラットフォーマーの実像を見極める

人口減少にどう構えるか

資本主義のこれから

組織の中のチーム力

経営者と読書

働き方改革

楠木建の「EFOビジネスレビュー」について

最新記事はこちら

しびれる名言－その3 藤沢武夫のインパクト。

「第1回：名言3条件。」はこちら＞「第2回：仕事のスタンス。」はこちら＞ ※本記事は、2021年4月1日時点で書かれた内容となっています。名言は、僕が仕事としている競争戦略についても多くのインスピレーションを与えてくれます。誰が言ったのかははっきりしないのですが、「時計を1つ持っている人は、何時だか分かる。時計を2つ持っている人は、正確な時間が分からない」――戦略のコンセプトはひとつでなければならないという真理をうまく表現しています。戦略の本質の一つはフォーカスにあります。織田信長は「攻撃を一点に集約せよ。無駄なことはするな」という言葉を残していますし、最近では作詞家の秋元康さんの...

Executive Foresight Online 編集部 @ Executive Foresight Online

楠木建の「EFOビジネスレビュー」しびれる名言経営有識者

しびれる名言－その2 仕事のスタンス。

「第1回：名言3条件。」はこちら＞ ※本記事は、2021年4月1日時点で書かれた内容となっています。先人の名言に触れて、「ああ、そうだよな」と共感を覚える。それが仕事や生活への影響として残ることがあります。俳優の森繁久弥さんが、「そんなに大層なことは、この世の中にひとつもない」と言っています。これは僕が仕事をする上でかなり意識している言葉です。アメリカのポップアーティストのアンディ・ウォーホルも、「それはあまり大した問題じゃない。私はいつもこの『それは大した問題じゃない』という哲学を持ってきた」と、似たようなことを言っています。仕事になると、「命を懸けてやっている」とか「死ぬ気でやれ...

Executive Foresight Online 編集部 @ Executive Foresight Online

楠木建の「EFOビジネスレビュー」しびれる名言経営有識者

しびれる名言－その1 名言3条件。

※本記事は、2021年4月1日時点で書かれた内容となっています。世の中には語り継がれる名言があります。例えばローマの皇帝マルクス・アウレリウス。「見なさい。充実した意義深い生涯を送るためになすべきことが、いかに少ないか」――こうした名言がなぜ心に刺さるのかといえば、本質を突いているからです。しかも、フレーズが短い。延々と議論を展開して本質を教えてくれる論説ももちろん価値はありますが、名言は短いだけに頭に残る。だから、仕事や生活における実用性が高い。名言は実用的なものです。これは、と思う名言に出会うと、僕は「名言ファイル」にメモするようにしています。今回は、その中から実用性の高い名言をご...

Executive Foresight Online 編集部 @ Executive Foresight Online

楠木建の「EFOビジネスレビュー」しびれる名言経営有識者

しびれる戦略無敗の男篇－その5 競争優位は一日にしてならず。

「第1回：『無敗の男』中村喜四郎」はこちら＞「第2回：ピラミッドvsフルフラット。」はこちら＞「第3回：超絶ハンズオン。」はこちら＞「第4回：コンセプトは『党より人』。」はこちら＞ ※本記事は、2021年3月5日時点で書かれた内容となっています。これまでの話で、中村喜四郎という政治家の戦略になぜ僕がしびれたのかおわかりいただけたと思います。彼の目的は「選挙に勝つ」、その一点に絞りこまれている。明確な勝利条件の定義は優れた戦略の条件です。そのうえで、「党より人」というコンセプトを核に、人がやれないこと、やろうと思わないことをシンプルにひたすらやり続ける。腰が抜けるほど非合理に見える...

Executive Foresight Online 編集部 @ Executive Foresight Online

楠木建の「EFOビジネスレビュー」しびれる戦略無敗の男篇経営有識者

しびれる戦略無敗の男篇－その4 コンセプトは「党より人」。

「第1回：『無敗の男』中村喜四郎」はこちら＞「第2回：ピラミッドvsフルフラット。」はこちら＞「第3回：超絶ハンズオン。」はこちら＞ ※本記事は、2021年3月5日時点で書かれた内容となっています。地域廻りと喜友会の活動に徹底的に集中する中村喜四郎の戦略は、いくつものトレードオフに立脚しています。つまりは、何をやって、何をやらないか。トレードオフがはっきりしているから、競合との違いが鮮明になる。彼がやっていることよりも、「やらない」と決めていることに差別化の本質があります。例えば口が裂けても絶対に自分の実績は言わない。手柄で人に認めてもらうのではなく、あくまでも日常の活動で認めて...

Executive Foresight Online 編集部 @ Executive Foresight Online

楠木建の「EFOビジネスレビュー」しびれる戦略無敗の男篇経営有識者

しびれる戦略無敗の男篇－その3 超絶ハンズオン。

「第1回：『無敗の男』中村喜四郎」はこちら＞「第2回：ピラミッドvsフルフラット。」はこちら＞ ※本記事は、2021年3月5日時点で書かれた内容となっています。中村喜四郎と他の政治家との違い、それは秘書の仕事の中身にも表れています。当時の普通の政治家の秘書というのは、冠婚葬祭に顔を出したり、陳述に来た人の就職を斡旋したり、地元の公共事業の相談を受けたりと、政治家の分身として動く。そのうち、地元における政治家の分身になっていく。政治家の権力を使って、物事を差配する。大物秘書ともなると、議員の「名代」として地元の利害調整の「フィクサー」の役割を果たすようになります。田中角栄の政務秘書だっ...

Executive Foresight Online 編集部 @ Executive Foresight Online

楠木建の「EFOビジネスレビュー」しびれる戦略無敗の男篇経営有識者

しびれる戦略無敗の男篇－その2 ピラミッドvsフルフラット。

「第1回：『無敗の男』中村喜四郎」はこちら＞ ※本記事は、2021年3月5日時点で書かれた内容となっています。「無敗の男」中村喜四郎が、最初の選挙をどう戦ったのか。1976年当時の茨城県では地元の有力者の間で利害関係がきっちりとできあがっていて、新人の選挙ではその地域のボスが案内人になるのが通例でした。そこには因習的な利権があります。案内人が遠回しに候補者に金を要求してくる。「案内してもいいけど、ガソリン代がかかるよ」とか、「あの政治家は座布団の下にあれを入れていったよ」と、協力してほしいなら現ナマをよこせ、という世界でした。もちろん公職選挙法違反なのですが、当時は建前のルールが完全...

Executive Foresight Online 編集部 @ Executive Foresight Online

楠木建の「EFOビジネスレビュー」しびれる戦略無敗の男篇経営有識者

しびれる戦略無敗の男篇－その1 「無敗の男」中村喜四郎

※本記事は、2021年3月5日時点で書かれた内容となっています。以前に「しびれる戦略」という話をしましたが、今回はその「無敗の男」篇です。常井健一さんというジャーナリストの『無敗の男』という本を非常に面白く読みました。「無敗の男」というのは、衆議院議員の中村喜四郎氏（以下、敬称略）のことです。1976年に初当選して以来、当選を重ねること14回。選挙で負けなしの圧倒的強さです。それは一体なぜなのか。中村喜四郎という不死身にして不思議な人物の実像を探るノンフィクションです。あまりの面白さに、自分が仕事をしている競争戦略の面からもいろいろと考えさせられるところがありました。前提としてお断...

Executive Foresight Online 編集部 @ Executive Foresight Online

楠木建の「EFOビジネスレビュー」しびれる戦略無敗の男篇経営有識者

経営における「長期」の意味－その4 二人三脚から三位一体へ。

「第1回：物理的時間と論理的時間。」はこちら＞「第2回：トレードオフをトレードオンに転化する。」はこちら＞「第3回：矛盾を、矛盾のまま、矛盾なく乗り越える。」はこちら＞ ※本記事は、2021年2月4日時点で書かれた内容となっています。僕は「日本企業」という言い方をなるべくしないようにしています。「日本的経営」にしてもそうです。終身雇用、年功序列、新卒一括採用、企業別組合、こうした特徴をひとくくりにして日本的経営と言っていたわけですが、これは戦後復興から高度成長期の時代に限って合理的なものとして選択され、定着しただけでして、戦前は違っていました。100年も続かないものを文化とは言わな...

Executive Foresight Online 編集部 @ Executive Foresight Online

楠木建の「EFOビジネスレビュー」経営における「長期」の意味経営有識者

経営における「長期」の意味－その3 矛盾を、矛盾のまま、矛盾なく乗り越える。

「第1回：物理的時間と論理的時間。」はこちら＞「第2回：トレードオフをトレードオンに転化する。」はこちら＞ ※本記事は、2021年2月4日時点で書かれた内容となっています。どんな商売も、多かれ少なかれ競争に直面します。ほかができないこと、やらないことをやり、その違いを長期に持続することが競争戦略の根底にある考え方です。みんなが簡単にできることなら、そもそも違いになりませんし、すぐに追い付かれてしまいます。前回ご紹介した中神さんの本は、普通の人が考える水準からすれば「あきれるほどのコストをかけている」「腰を抜かすほどのリスクを取っている」、これがすぐれた競争戦略に共通の特徴だとしていま...

Executive Foresight Online 編集部 @ Executive Foresight Online

楠木建の「EFOビジネスレビュー」経営における「長期」の意味経営有識者

経営における「長期」の意味－その2 トレードオフをトレードオンに転化する。

「第1回：物理的時間と論理的時間。」はこちら＞ ※本記事は、2021年2月4日時点で書かれた内容となっています。一見して「トレードオフ」の関係にあるものを、「トレードオン」に転化する。ここに長期の本質があるというのが私の考えです。短期的に考えるとあからさまに矛盾していることであっても、長期的な視点で考えれば、自然と矛盾が解ける。矛盾どころかトレードオンの関係になり、好循環のダイナミズムが生まれる。表面的なトレードオフをトレードオンに持っていくところが、経営者の本領だと思います。僕の昔からの友人でみさき投資というファンドを経営している中神康議さんが、最近『三位一体の経営』という本を出し...

Executive Foresight Online 編集部 @ Executive Foresight Online

楠木建の「EFOビジネスレビュー」経営における「長期」の意味経営有識者

経営における「長期」の意味－その1 物理的時間と論理的時間。

※本記事は、2021年2月4日時点で書かれた内容となっています。「ゴーイングコンサーン」という言葉がスキな経営者がよくいます。やたらと「企業がゴーイングコンサーンである以上、経営には長期的視点が必要だ」とか言うのですが、言うだけなら簡単です。問題は、「長期的な視点に立った経営」というものが何を意味しているかです。「長期的な視点に立った経営」とは本当のところ何が違うのか。四半期は短期で、3年は中期で、5年以上は長期といった分類もあるようですが、これは物理的な時間に注目しています。四半期単位の目先のことに明け暮れていて、それを10年間40四半期続けても、結局のところ「短期的な視点に立った...

Executive Foresight Online 編集部 @ Executive Foresight Online

楠木建の「EFOビジネスレビュー」経営における「長期」の意味経営有識者

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