※本記事は、2021年2月4日時点で書かれた内容となっています。

「ゴーイングコンサーン」という言葉がスキな経営者がよくいます。やたらと「企業がゴーイングコンサーンである以上、経営には長期的視点が必要だ」とか言うのですが、言うだけなら簡単です。問題は、「長期的な視点に立った経営」というものが何を意味しているかです。「長期的な視点に立った経営」とは本当のところ何が違うのか。

四半期は短期で、3年は中期で、5年以上は長期といった分類もあるようですが、これは物理的な時間に注目しています。四半期単位の目先のことに明け暮れていて、それを10年間40四半期続けても、結局のところ「短期的な視点に立った経営」の繰り返しに過ぎません。

人間はだれしも目先の日常や生活に翻弄されます。そんなに先のことは分からないので、放っておくといつの間にか短期に流されていく。これはもう人間の性(さが)だと思います。みんなが短期に流れていく中で、それを長期視点に立った行動に引き戻していく。ここに経営者の一つの重要な役割があると思います。視点が長期か短期か。ここに「普通の人」とリーダーの分かれ目がある。

以前ブランディング対ブランデッドという話をしました。「ブランディング」というと、しばしば広告代理店とプロジェクトを組んで何かSNSでバズらせるとか、話題になるプロモーションを仕掛けるという話になります。しかしブランディングがめざす本筋は、長期視点から振り返ったときに「ブランデッド」という状態をつくることです。

例えばDX(デジタルトランスフォーメーション)の担当者は、その仕事の結果を出すことで頭がいっぱいになり、すぐに手段が目的化して、DX推進という至上命題に短期的に取り組みがちです。これを引き戻すのが、長期的な視点を持つ経営者の役割です。

経営者にとっての「長期」というのは、「物理的な時間の長さ」ではなく、「論理的な時間の奥行き」だというのが私の見解です。長期的視点に立って5年先を考えようとか、いやもっと長期で10年先まで考えようというのは、物理的な時間の長短を言っているだけです。仮に物理的な時間で3年先のことでも、時間的な奥行きをもって考える。まずはこういうことをすると、こういうことができるようになって、次にこういう道が開けるので、ああなって、こうなるともっと商売がうまくいくはずだ――論理のつながりを先へ先へと伸ばしていく。これが経営者の持つべき長期的な視点ということです。

私が仕事をしている競争戦略の分野で言いますと、戦略のストーリーというのはゴールから逆算してつなげていくものです。誰もがそうだよねと思える論理でつながっている。そこが大切です。本は最初から順に読んでいきますが、戦略ストーリーはエンディングから読んでいく。エンディングから逆算して、そのためにはここに到達しなければならない、そのためにはこういうことができなければならない、そのためには――というように論理をつなげていくわけです。それが実際そうなるかどうかは、やってみなければわかりません。しかし、事前に時間的奥行きのある戦略ストーリーの構想があるのとないのとでは大きく違ってきます。

論理は必ず時間を背負っています。XがYをもたらすということは、XがYに時間的に先行して起きているということです。そこには必ず時間軸が入っている。優れた戦略は定義からして「長期」になる。極論すれば、「短期の戦略」というのは語義矛盾だと思います。

画像: 経営における「長期」の意味-その1
物理的時間と論理的時間。

楠木 建

一橋ビジネススクール教授
1964年東京生まれ。幼少期を南アフリカで過ごす。一橋大学大学院商学研究科博士課程修了(1992)。一橋大学商学部専任講師、一橋大学商学部助教授、一橋大学イノベーション研究センター助教授、ボッコーニ大学経営大学院(イタリア・ミラノ)客員教授、一橋大学大学院国際企業戦略研究科准教授、2010年より現職。

著書に『逆・タイムマシン経営論』(2020,日経BP社)、『室内生活 スローで過剰な読書論』(2019、晶文社)、『すべては「好き嫌い」から始まる』(2019、文藝春秋)、『「好き嫌い」と才能』(2016、東洋経済新報社)、『好きなようにしてください:たった一つの「仕事」の原則』(2016、ダイヤモンド社)、『「好き嫌い」と経営』(2014、東洋経済新報社)、『戦略読書日記』(2013、プレジデント社)、『経営センスの論理』(2013、新潮新書)、『ストーリーとしての競争戦略:優れた戦略の条件』(2010、東洋経済新報社)などがある。

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