ジョブ型雇用―その1
戒厳令出しっ放し。

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※本記事は、2022年12月7日時点で書かれた内容となっています。

以前『逆・タイムマシン経営論』という本を書くために、過去に出版されたビジネス誌をひたすら読んでいく作業をしました。その中で、いろいろと気づいたことがあります。

今、「日本的経営は崩壊しつつある」という議論が各方面で起きています。過去の『日経ビジネス』を読んでいたら、1976年の号に「揺れる日本的経営」という特集記事が出てきました。そこに書かれていたのは、近年語られている「日本的経営崩壊の危機」とだいたい同じ内容です。ということは、日本的経営は半世紀にわたって崩壊し続けていることになる。「崩壊する」と言われながら、いまだに崩壊しきっていない――日本的経営はどれだけ盤石なのか。

思わず笑ってしまうほどヘンな話です。それもこれも、いったいどういうものを日本的経営と呼んでいるのか判然としない。そんなふわふわした主語を使って議論をしてもまったく意味がありません。

日本的経営とは何か。終身雇用を前提とした働き方、新卒一括採用、年功序列、社歴を基準にした報酬システムや昇進システムといったものを「日本的だ」とする人がいます。なぜ「日本的」なのか。それは日本の文化である。農耕民族としての日本人の特性である――こういうことを言う人がいますが、僕に言わせれば愚論の極みです。

事実、戦前における日本の労働市場の流動性は当時のアメリカよりもさらに高かった。自動車産業がアメリカを象徴し、フォードをはじめ大規模な企業が生まれた1900年頃、当時の日本でも世界最大の経済大国である「アメリカに学べ」という議論はもちろんありました――日本と違ってアメリカでは、会社がまるで巨大な家族のように経営されている。だから人々はずっと同じ会社で長く仕事をしようと思っている。その結果、技術や技能が1つの組織の中に蓄積されていく。それが大企業組織となり、ものづくり大国であるアメリカの基盤にある。

一方の日本はどうか。ちょっと金払いのいい仕事があれば、みんなすぐにそっちに乗り換えてしまう。財閥という金融資本主義で動いている。金融のロジックで「うまいことやってやろう」と目先のことばかり考えているだから産業が育たない――。今と相当に異なる内容で、「アメリカに学べ」と言っていたのです。

100年続かないものは一国の文化とは言えません。明治維新から戦前に至るまで日本の労働市場が流動的だったのは、企業が当時の環境に適応した結果です。俗に言う「日本的経営」が定着していた戦後から高度経済成長期にかけての四半世紀にしても、終身雇用と年功序列を基軸にした、今で言う「メンバーシップ型雇用」が当時の経営環境にフィットしていたというだけの話です。会社は社会組織ではなく商売の組織ですから、合理的に行動した結果そうなっただけに過ぎません。

終身雇用と年功序列という2本柱をあらためて考えてみると、組み合わせとして非常に不自然なことに気がつきます。いったん就職したらその人の雇用を定年まで保障し、かつ、社歴を重ねるとともにみんなどんどん給料が上がり偉くなっていく――少なくとも論理的には破綻しています。ただし、です。それが成立する条件が1つあります。会社の規模がどんどん大きくなり、仕事がどんどん増えていく。人がとにかく足りない、ポストもつねに不足している。こういうスーパー右肩上がりの状況においてのみ、終身雇用と年功序列という組み合わせは機能します。

素直に考えれば、「1つの会社にずっと勤め続ける」という前提で新卒の若者が会社を選ぶのは、非常に不自然です。会社の寿命よりも、自分のキャリアの寿命のほうが長いのが普通の時代です。世の中も変わっていくし、自分自身も変わっていく。まだ何がしたいのか自分でもよくわかっていない段階での選択をずっと引きずることには無理があります。

年功序列はさらに超論理的です。「なぜ僕は課長になれないんですか？」「あと5年足りないからね」「どうしてこの人が部長なんですか？」「いや、彼はもう勤続30年だから」――あらゆる論理を超越している。

ただし、終身雇用と年功序列のコンビは経営施策としてウルトラCといえるような強みを持っています。経営コストの大きな部分を占める評価コストを極限まで削減できる仕組みだからです。

「あなたにはこういう仕事をしてもらいたいので、こういう成果を上げてください。ついては、こういう報酬とポストをあなたに用意します」。これが普通の雇用契約の形です。これを実践するためには、従業員一人ひとりがどのように仕事をしたいか、何が得意で何が不得意なのかを経営側がよく聞き出して理解し、その人が担う仕事を特定し、報酬を提示する。もし「その評価じゃ納得できません」となったら、「いや、我々はこういう考えであなたをこういうふうに評価したんだ」と話し合いを重ねる。果てしなく手数がかかります。

最終的に双方が納得して初めて、仕事が遂行され、成果が生まれ、評価がなされる。これらを全部引っくるめて評価コストと呼ぶとしたら、年功序列は評価コストを一気に大きく削減します。しかも、非常に客観性が高い。一元的かつ量的な次元で物事が全部決まっていく。「君、何年入社？」「8年目です」――これだけです。高度成長期の経営環境で従業員と会社がお互いに納得できているのであれば、これほど透明性が高く効率的な仕組みはありません。20世紀の日本発の最大級の経営イノベーションと言ってもいい。

言うまでもないことですが、高度成長期は遠い昔。成熟期に入って久しい今日にあって、年功序列は完全に有効性を喪失しています。それどころか、組織全体に及ぼす悪影響がはなはだ大きい。にもかかわらず、「これが日本の文化だから」などという蒙昧がいまだに残っています。

繰り返しますが、終身雇用と年功序列をセットにした運用は、非常に特異な状況のもとで異常に効率的で効果的となります。政治で言えば「戒厳令」に近い概念です。平常時の理屈で整備されたさまざまな法律や制度を全部すっ飛ばして、異常事態に適応する。これが戒厳令です。

戒厳令は、平常時に戻れば当然引っ込めるものです。超法規的措置である以上、出す側は慎重にならざるを得ません。二・二六事件のときですら、実際に施行されたのは行政戒厳というマイルドなものでした。

世界最長の戒厳令は、1949年に蒋介石政権下で台湾に敷かれたものです。解除されたのが1987年なので、40年近くにわたって施行されたことになります。僕に言わせれば、俗に言う日本的経営とは「戒厳令出しっぱなし」状態のようなものです。本当の世界最長の戒厳令に等しい。「日本的経営」は幻想です。やるべきことは「さっさと戒厳令を取り下げる」――これに尽きるというのが僕の意見です。（第2回へつづく）

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楠木 建
一橋ビジネススクール教授
1964年東京生まれ。幼少期を南アフリカで過ごす。一橋大学大学院商学研究科博士課程修了（1992）。一橋大学商学部専任講師、一橋大学商学部助教授、一橋大学イノベーション研究センター助教授、ボッコーニ大学経営大学院（イタリア・ミラノ）客員教授、一橋大学大学院国際企業戦略研究科准教授、2010年より現職。

著書に『逆・タイムマシン経営論』（2020、日経BP社）、『室内生活 スローで過剰な読書論』（2019、晶文社）、『すべては「好き嫌い」から始まる』（2019、文藝春秋）、『「好き嫌い」と才能』（2016、東洋経済新報社）、『好きなようにしてください：たった一つの「仕事」の原則』（2016、ダイヤモンド社）、『「好き嫌い」と経営』（2014、東洋経済新報社）、『戦略読書日記』（2013、プレジデント社）、『経営センスの論理』（2013、新潮新書）、『ストーリーとしての競争戦略：優れた戦略の条件』（2010、東洋経済新報社）などがある。