人を育てる―その2
アナリシスか、シンセシスか。

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「第2回：アナリシスか、シンセシスか。」
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※本記事は、2023年3月1日時点で書かれた内容となっています。

仕事の局面における「人を育てる」とは、仕事ができるようにすることを意味します。以前から山口周さんとの対談などでも言ってきたことですが、人間の仕事能力はセンスとスキルに大別できます。育てる対象となる能力が、センスなのかスキルなのかによって話がまったく違ってくる。

スキルには、会社の部門名になっているものが多い。財務のスキル、会計のスキル、法務のスキル、マーケティングのスキル、HRのスキル。しかも、そこから細かく分かれていくというダイナミズムがある。「会計のスキルを持っています」「それは財務会計ですか、管理会計ですか」「管理会計です」「それはOBICのスキルですか、それとも……」と、どんどん細分化されていく。

スキルは要素分解できるので、アナリシス（Analysis：分解）との親和性が非常に高い。優れた担当者というのは、その分野についての高度なスキルを持っている人です。片や、僕の仕事のお客さまは基本的に経営者。商売を丸ごと任されている方です。『ストーリーとしての競争戦略』で僕が特に強調したかったのは、商売におけるさまざまな打ち手が丸ごと全部絡み合うシンセシス（Synthesis：統合）の面です。

部分へと降りていくスキルとは逆に、センスは全体へ遡っていくというベクトルを持っています。「洋服のセンスがいい」と言うときに、見ているのはあくまでも全体。「襟の形がすごくいい」ということではない。

スキルは文脈からある程度独立しています。ある会社でデジタル・マーケティングに秀でたスーパー担当者であれば、他社へ行っても同じように活躍できる。だから、労働市場でプライスが付きやすい。

一方のセンスは文脈に強く依存します。ある会社を上手に経営できたからと言って、他社でも上手く行くとは限らない。俗に「プロフェッショナル経営者」と呼ばれる人がいますが、僕はこの言葉に疑念を持っています。文脈に依存しない経営者は存在しません。プロフェッショナル経営者の実態は、その多くがスーパー担当者なんじゃないかというのが僕の認識です。

経営者の仕事の特徴は「担当がない」ことにあります。商売まるごとすべてを相手にしなければなりません。競争戦略は経営者が構想するものであり、個人のシンセシスの力に懸かっている。だれかに教えられるものではない。にもかかわらず、僕がビジネススクールで社会人に競争戦略を教えているというのはどういうことなのか――うまく整理がつかない時期がありました。

人に教えられる競争戦略は、結局のところスキルです。その典型が戦略分析。標準的な分析のフレームワークは人に教えられるし、確かに経営に役立つ。そのスキルを駆使しているのが経営コンサルタントの方々です。彼らは競合の戦略や自社の過去の戦略を分析できても、儲かる戦略は作れません。持っている能力の対象がそもそも違う。

順番としては、アナリシスの前にシンセシスが先行します。経営には、スキルでは到底説明できない、センスとしか言いようがないものが絶対にある。ですが、どうしても会社の中ではスキルが優先し、センスが劣後します。スキルには育てる方法があるし、外部から評価しやすい。「よーし、じゃあスキル付けるぞ」というインセンティブになりやすい。

どんなにスキルを突き詰めたところで、せいぜいスーパー担当者止まりです。この連載で再三言ってきたように、商売のゴールは長期利益で、それは経営者次第。経営者は商売を丸ごと動かして成果を出す人です。あれができるとかこれができるとか言っているうちは経営者としてまだまだ二流です。

本当はセンスなのに、スキルにすり替えられてしまう――会社ではそういうことがしょっちゅう起きています。

人事が社員を360度評価して、その人の「できる」「できない」を測定し、レーダーチャート化する。この能力が足りない、あの能力が高い、平均値からどれくらい乖離している、トップ何％の中に入っている――そういう評価を、センスである能力に対してもやってしまう。センスの360度評価はナンセンスです。センスがない人から「おまえセンスあるな」と言われるほどイヤなことはない。

異性にモテるというのはセンスです。その人の総体として、なぜかモテている。これをスキルと勘違いすると要素分解に走ってしまいます。わかりやすい例が「清潔感のある人がモテる」。清潔感があることと、清潔であることは違う。後者はスキルなので充分に達成可能です。顔はこういう洗い方、使う石鹸はこれ、爪はこういう道具で磨く――すべて清潔スキル。ところが実際、「すごく清潔だけど清潔感がない人」はいます。ものすごくプレゼンテーションのスキルがあるのに話がつまらない人。ファイナンスの知識が豊富なのに肝心なところで投資の意思決定ができない人。いずれもスキルとセンスの乖離を示しています。

僕の仕事にはスキルも必要ですが、センスがないとどうにもなりません。スキルはやれば身につく。僕の業界で言えば、大学院に来る人は学力がある人ばかりです。ただ、優れた研究ができるかどうかは、その人のセンス次第です。

僕は一時期、研究者を育成するという任務を帯びていたのですが、23年前に辞めました。なぜなら、育成ができないから。「結局、才能だよな」――心底、そう思います。長々とこの仕事をやってきましたが、教え子の中で今も学者をしているのは1人だけ。それも、事情があってほかの研究室から移ってきた人なので、ほとんど指導していません。

それもこれも、センスだからどうしようもない。スキルであればいくらでも育てることはできます。でも、そこから先が肝心なんです。（第3回へつづく）

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楠木 建
一橋ビジネススクール特任教授（PDS寄付講座・競争戦略）｡専攻は競争戦略。一橋大学大学院商学研究科修士課程修了。一橋大学商学部専任講師、同助教授、ボッコーニ大学経営大学院（イタリア・ミラノ）客員教授、一橋大学大学院国際企業戦略研究科助教授、同ビジネススクール教授を経て2023年から現職。有名企業の経営諮問委員や社外取締役、ポーター賞運営委員（現任）などを歴任。1964年東京都目黒区生まれ。

著書に『絶対悲観主義』（2022年，講談社+α新書）、『逆・タイムマシン経営論』（2020年，日経BP，共著）、『「仕事ができる」とはどういうことか？』（2019年，宝島社，共著）、『室内生活：スローで過剰な読書論』（2019年，晶文社）、『すべては「好き嫌い」から始まる：仕事を自由にする思考法』（2019年，文藝春秋）、『経営センスの論理』（2013年，新潮新書）、『ストーリーとしての競争戦略：優れた戦略の条件』（2010年，東洋経済新報社）ほか多数。