大企業における分母問題―その3
メタバースの需要

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「第3回：メタバースの需要」

※ 本記事は、2024年11月26日時点で書かれた内容となっています。

FacebookやInstagramなどのソーシャルメディア事業から、メタバースに舵を切る――2021年にFacebookは社名をMetaに変更します。メタバースというのはインターネット上に構築された仮想空間のことで、そこでは自分の分身であるアバターを使って現実空間を超えた体験やコミュニケーションが可能になる。そのために必要なハードウェアであるヘッドセットとソフトウェアに集中投資する、という経営判断によるものでした。

Metaのヘッドセットを開発している事業部門は、すでに円換算で1兆8千億円ほどの損失を出し、赤字は年を追うごとに増加しています。Metaになって約3年が経過しましたが、世の中のメタバースに対する興奮はだいぶ冷めてきました。現在もMetaの業績は好調ですが、何で稼いでいるのかといえば相変わらずSNSの広告事業です。

メタバースの熱はなぜ冷めたのか。それはハードウェアがまだまだ十分な機能水準になっていないとか、ソフトウェア不足といった技術的なことではなく、最大の問題はメタバースを求めている人がそんなには多くないからです。メタバースがいまだに大きな商売になっていないのは、多くの人がそもそも必要としていないからだという元も子もない話です。

メタバースが画期的な新技術だとしても、需要の側が既存のサービスで十分に事足りていれば、それ以上の新しいサービスを積極的に使う必然性はありません。例えば電子メールや検索などのマスト・ハブ（ないと困るもの）なツールやサービスと、ナイス・トゥ・ハブ（あるといい）なものでは、需要の質が全く異なります。

Webの世界では、画期的な新サービスというものが次から次に出てきます。一方で、マスト・ハブな需要をとらえるものはごくわずかです。なぜなら、そのサービスが解決しようとする問題は、ほかの手段によってすでに解決されているからです。多くのサービスが、問題のないところに解決を売り込む押し売りになってしまっている。対価を払おうという人がほとんどいないのは当然です。僕から見たメタバースはこの罠に陥っています。

FacebookはSNSという世界で大成功しました。しかし、SNSが稼いでいるわけではありません。ビジネスの実質は広告業です。Facebookという新しいメディアでより絞り込んだターゲットにリーチできる仕組みを作り、多くのユーザーを獲得した。アテンションもかかる。つまり広告という伝統的なビジネスにおいて、従来の方法では解けなかった問題を解決した。しかしそれは、広告を出す企業にとっての価値です。Facebookの実態はB to Bの広告ビジネスです。

メタバースでは、一体どういうビジネスが展開されるのか。例えばメタバースの提供する仮想空間で、アバターを使ってビデオ会議をするという用途はあり得ます。しかしこれは「メタバース事業」ではありません。メタバースという技術を使ったただの通信サービス事業です。通信サービス事業というのはこれまでもずっと存在しているビジネスで、今でもZoomのようなさまざまな通信サービスが利用されています。そうした中で、仮想空間ならではのビデオ会議の価値を提供しなければ、メタバースが需要をとらえることはできません。ゲームとかショッピングといった用途としては今後有望かもしれませんが、業務用の通信サービスとなると僕は難しいと思います。

これを仕掛けているのがMetaではなく、スタートアップであれば話はわかります。新しい技術にチャンスを見いだそうとして、リスクを取って挑戦する。多くは失敗に終わるとしても、ベンチャーとはそういうものであり、その挑戦からイノベーションが生まれるのです。

僕の関心は、なぜMetaのような大企業がメタバース事業なるものを構想し、そこにバラ色の未来を描いて、とてつもない額の投資をしてしまうのかということです。メタバースに限らず、巨大企業が新しい技術を過剰に楽観視して、スタートアップの買収といった過剰な投資をする事例は珍しいことではありません。この背景にどういうメカニズムがあるのかを考えてみると、それはやはり、巨大な分母に見合うスケールを持つ（と思われる）事業が見つかった時には、まっしぐらに突っ込んで行くという「大企業における分母問題」になる、というのが僕の仮説です。（第4回へつづく）

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楠木 建
一橋ビジネススクールPDS寄付講座特任教授｡専攻は競争戦略。一橋大学大学院商学研究科修士課程修了。一橋大学商学部専任講師、同助教授、ボッコーニ大学経営大学院（イタリア・ミラノ）客員教授、一橋大学大学院国際企業戦略研究科助教授、同ビジネススクール教授を経て2023年から現職。有名企業の経営諮問委員や社外取締役、ポーター賞運営委員（現任）などを歴任。1964年東京都目黒区生まれ。

著書に『楠木建の頭の中 戦略と経営についての論考』（2024年，日本経済新聞出版）、『楠木建の頭の中 仕事と生活についての雑記』（2024年，日本経済新聞出版）、『経営読書記録 表』（2023年，日経BP）、『経営読書記録 裏』（2023年，日経BP）、『絶対悲観主義』（2022年，講談社+α新書）、『逆・タイムマシン経営論』（2020年，日経BP，共著）、『「仕事ができる」とはどういうことか？』（2019年，宝島社，共著）、『室内生活：スローで過剰な読書論』（2019年，晶文社）、『すべては「好き嫌い」から始まる：仕事を自由にする思考法』（2019年，文藝春秋）、『経営センスの論理』（2013年，新潮新書）、『ストーリーとしての競争戦略：優れた戦略の条件』（2010年，東洋経済新報社）ほか多数。