『会社という迷宮』石井光太郎氏と語る、経営の本質―その5
株主と企業のあるべき関係。

※ 本記事は、2023年10月26日時点で書かれた内容となっています。

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「第5回：株主と企業のあるべき関係。」

長期視点の回復

楠木
極論すると、石井さんが期待している株主としての役割を金融機関が当たり前に果たせるようになったら、フィデューシャリー・エージェント事業は存在しなくてもいいとお考えですか。

石井
はい。そういう状況になるには、金融機関がほかの株主や投資先企業の取引先、従業員、地域社会にも目を配った上で、企業にとって何がよいかを判断できるようにならなくてはいけません。

企業は何かを達成するために存在しています。だからこそ経営者は、楠木先生がよくおっしゃっている「長期視点」を持つ必要があります。それも、「終わりのない長期」です。

楠木
すべての論理は時間軸の取り方に帰結しますからね。

石井
そうです。短期視点と長期視点の違いは、可視化できるか・できないかにあります。人間は目に見えるものに引っ張られがちなので、どんどん短期的な思考に流れて行ってしまう。そうならないよう、長期的な視点で的確に物事を判断していく役割を金融機関に果たしてもらいたいのです。

楠木
僕が考えるリーダーシップと同じです。リーダーとは、長期視点を回復できる人。もしくは、手段を目的化していく分業構造の中で、目的と手段の本来の関係を取り戻せる人です。

経営者の主観、株主の評価眼

楠木
株主と企業の関係において、これからは何が大切になっていくでしょうか。

石井
どの企業にも、創業当時から持ち続けてきた夢や志があるはずです。それを体現するためには、競争に勝たなくてはいけない。ですが、ほとんどの商品はそもそもユニークなはずです。「100メートルを何秒で走れるか」という競争とは違う。人生と同じです。将来に向け、会社として何をやりたいのか、どんなふうに事業を進めていきたいか――それを経営者が語れないと、資本市場から評価されようがないのです。

楠木
目先のIRのスキルやテクニックを習得するよりも、よっぽど話が早いし、効き目もあるし、なにより自然にできるはずですよね。

石井
「我が社はこういうことをやろうとしている会社だ。支持してくれる方は集まってくれ」と、経営者が投資家に呼びかける。これが本来の株式市場のあり方です。

楠木
しかも今は、供給がだぶついている。

石井
そうです。資本市場のほうから「投資させてください」と言ってくるくらいが本当はいい。現状では、企業がそれだけの力強い発信をできていません。そもそも経営に対する確固とした考えを持てていない経営者が多いと感じます。

一方で株主は、どんどん短期視点に流れています。数値を重視した結果、リスク回避型の投資に偏っている。「将来の社会をよりよくするための事業」に資産を集中させることこそ、金融事業の本分であるはずです。

企業がやろうとしていることが本当に面白いのか、どんな可能性を秘めているのかを見抜く評価眼、鑑定眼が必要です。かつてのバンカーたちは、事業の意義に価値を認めた上で、リスクを取る企業に投資していました。資金が供給過剰にある今こそ、数値にとらわれない評価眼を磨くべきです。

楠木
アメリカではここ20年間、ベンチャーキャピタル（VC）が存在感を高めています。初期は山師の集まりのようだったVCですが、今や投資のプロフェッショナルとして高度な評価眼――まさにバンカーの意識を持ち、経済のエンジンをつくるためのインフラを提供しています。VCのような役割を、日本の金融機関が果たしていくべきだと。

「決める人」に任せる

石井
『会社という迷宮』にはハッキリと書かなかったのですが、株主や経営者の皆さんにどうしても伝えたいことがあります。

何か新しい枠組みをつくろうとなったとき、日本では「まず、公的な機関を設けよう」となりがちです。公的な機関では、何を判断するにも全員の意見を聞いて平均値を取るとか、総意の最大公約数を取ることから始めようとしがちです。そんなところからは「リスクを取る」発想は生まれません。

日本とアメリカの企業の本質的な違いは何か。それは、「決める人」をリーダーに選んでいるかどうかです。日本では、リーダーになると必ずこう求められます。「一つひとつのプロセスを透明化してください」「どんなに小さなことでも説明責任を果たしてください」――。要するに、「決める人」を選ぶ仕組みになっていない。

アメリカのようにリーダーに大きな決定権を持たせないと、「リスクを取って挑戦する」世界を体現できません。「俺はこの事業に懸けているんだ。これがいいと思うからやるんだ」――主観を持った経営者こそ、リスクを取って挑戦できます。

「決める人」をトップに選ぶ。一旦決めた以上は、その人の好きなようにやってもらう。もし「この社長、まずいな……」と思ったら、ほかの人に替えればいい。この割り切りが、日本ではできていません。

株主が企業を評価する際には、経営者が頭の中で描いている将来像をしっかり見定めなくてはいけません。同時に株主には、中立的な視点――「公的」ではなく、「無私」に近い観点が必要です。

楠木
「本来の存在理由からして、もっと太陽になりませんか」――これが石井さんから株主へのメッセージだと。その新しい潮流を生むために最初に漕ぎだすプレーヤーが、フィデューシャリー・エージェントとしてのMFAだと。

石井
そうです。MFA自体は捨て石になるかもしれない。でも、やってみようと。

楠木
企業は株主に使われるのではなく、使っていくべきだと僕は思います。で、建設的な対話が必要となったら、フィデューシャリー・エージェントの助けを借りればいい。もし将来、株主だけでなく企業からもエンゲージメントの代行を依頼されたら、MFAは受けるのですか。

石井
やろうと思っています。あくまでも経営者個人ではなく企業にとって、何が善いかを考える仕事がコンサルティングです。フィデューシャリー・エージェントも、そのスタンスでやっていきます。

楠木
経営に対する石井さんの考えがよくわかりました。受ける手が痺れるような重い球を投げ込んでくださいまして、どうもありがとうございました。

石井
こちらこそ、ありがとうございました。

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石井光太郎（いしい こうたろう）
1961年、神戸市生まれ。東京大学経済学部卒業。ボストンコンサルティンググループを経て、1986年に経営戦略コンサルティング会社、株式会社コーポレイトディレクション（CDI）設立に参加。2003年から2021年まで、同社代表取締役パートナーを務める。現在、CDIグループ CDIヒューマンキャピタル主宰。2022年3月、フィデューシャリー・エージェント事業会社、MFA株式会社を設立し代表取締役に就任。2023年4月に事業開始。

楠木 建
一橋ビジネススクールPDS寄付講座特任教授｡専攻は競争戦略。一橋大学大学院商学研究科修士課程修了。一橋大学商学部専任講師、同助教授、ボッコーニ大学経営大学院（イタリア・ミラノ）客員教授、一橋大学大学院国際企業戦略研究科助教授、同ビジネススクール教授を経て2023年から現職。有名企業の経営諮問委員や社外取締役、ポーター賞運営委員（現任）などを歴任。1964年東京都目黒区生まれ。

著書に『絶対悲観主義』（2022年，講談社+α新書）、『逆・タイムマシン経営論』（2020年，日経BP，共著）、『「仕事ができる」とはどういうことか？』（2019年，宝島社，共著）、『室内生活：スローで過剰な読書論』（2019年，晶文社）、『すべては「好き嫌い」から始まる：仕事を自由にする思考法』（2019年，文藝春秋）、『経営センスの論理』（2013年，新潮新書）、『ストーリーとしての競争戦略：優れた戦略の条件』（2010年，東洋経済新報社）ほか多数。

楠木特任教授より、新著『経営読書記録』全2巻出版のお知らせです。
僕の新しい本『経営読書記録 表』『経営読書記録 裏』の2冊が同時に出版されました。タイトルは、ずいぶん前につくった『戦略読書日記』からの連想です。

2019年に書評集『室内生活』を出版してから、あちこちに書いた書評が溜まっていました。『経営読書記録』はそのほとんどを収録した僕の第2書評集です。書き溜めた分量がずいぶん多かったので、分冊となりました。「上・下」というのも芸がないので、「表・裏」という構成にしました。

「表」には、2019-2023に書いた書籍解説や雑誌の連載書評、新聞や雑誌、オンラインメディアに書いた単発書評を収録しました。「裏」は、「楠木建の頭の中」に掲載した書評が中心です。それに加え、これまでにいろいろなメディアで発表された「著者との対話」や、「自著を語る」、音楽・映画評論も盛り込みました。

僕にとっての優れた書評の基準はただ一つ、「書評を読んだ人がその本を読みたくなるか」です。本書が読者にとって「今すぐにどうしても読みたい本」と出合うきっかけとなることを願っています。