経営における「長期」の意味－その2
トレードオフをトレードオンに転化する。

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※本記事は、2021年2月4日時点で書かれた内容となっています。

一見して「トレードオフ」の関係にあるものを、「トレードオン」に転化する。ここに長期の本質があるというのが私の考えです。短期的に考えるとあからさまに矛盾していることであっても、長期的な視点で考えれば、自然と矛盾が解ける。矛盾どころかトレードオンの関係になり、好循環のダイナミズムが生まれる。表面的なトレードオフをトレードオンに持っていくところが、経営者の本領だと思います。

僕の昔からの友人でみさき投資というファンドを経営している中神康議さんが、最近『三位一体の経営』という本を出しました。彼のいう三位一体の経営というコンセプトが、トレードオフをトレードオンにするお手本になると思います。

彼が問題にしているのは、経営者と従業員と投資家という3つのステークホルダーの関係です。短期的には、この三者の利害というのは、鼎立（三者対立）関係にあります。経営者、従業員、投資家、三者の関係のどれをとっても、一方の利益が他方の利益を損なうという三すくみの関係にあるように見えます。例えば経営者と従業員の関係で言いますと、賃金を増やせばその分の収益が減ります。経営者は、収益や業績といった数字での評価にさらされていますので、良い数字を出したいと思えばなるべく賃金水準を抑えたい。これに対して従業員は、もっと給料を上げて欲しいわけで、そこにはトレードオフがあります。

経営者と投資家との関係にも、あからさまなトレードオフがあります。例えば、配当というのは利益処分の一形態ですから、株主への配当を増やせば自分たちの将来の軍資金は減ります。配当以外にも、特に最近だとモノ言う株主のアクティビストは、経営者に対して「自社株を買え」「レバレッジをかけろ」「事業を整理しろ」「言うことを聞かないと、株を買い増して取締役を送り込んで実力行使に出るぞ」とさまざまなプレッシャーをかけてきます。経営者にしてみれば、会社の将来を考えない短期的な要求ばかりに聞こえる。そこで投資家に対して防御的な姿勢を固めることで経営の自由を守ろうとする。それぞれの利害から対立関係が生じます。

従業員と投資家との関係は、言うまでもありません。投資家にとって人件費というのは、収益を圧迫するコストです。従業員のリストラは手っ取り早く収益を改善して株価を上げる打ち手です。仕事をしている従業員にとっては、生活をおびやかす迷惑千万な話ですから、当然対立関係になる。つまりは三者の鼎立関係です。

しかし、これはあくまでも短期的、時間的な奥行きのないスタティックな見方です。経営者が稼ぐ力のある商売をつくり上げたとします。従業員も、その商売の成長のために力を合わせて仕事をする。経営者が自分の職責を果し、従業員も商売に邁進すればするほど、給料やボーナスが増える。結果として株価も上がる。投資家も配当はもちろん、キャピタルゲインという果実を手にできる。さらに従業員が株の一部を保有していれば、企業価値の向上は従業員にとってのベネフィットにもなります。

三者対立のトレードオフは解消されて、みんなが豊かになるトレードオンの関係が生まれる。これが中神さんの言っている三位一体の経営です。これは何も「新しい経営モデル」ではなく、今も昔も変わらない経営の王道です。中神さんの本のメッセージは、経営の王道への回帰ということなのです。

ポイントは、時間軸上のゲージを操作するだけで見える風景がまったく変わってくるということです。本来、経営を長期視点で考えればみんなハッピーになるのにもかかわらず、ゲージを短期に持っていくから、さまざまなもめごとが起きる。

何度もお話ししているように、商売のめざすべき目標は長期利益です。メジャー（指標）とパーパス（目標）で言えば、パーパスは、顧客に対する価値の提供とか、顧客の満足とか、独自の価値の創出かもしれませんが、メジャーは、長期利益です。短期的に儲けるのであれば、客をだまして儲ける。サプライヤーを泣かして儲ける。世の中に負荷をかけて儲ける。従業員をいじめて儲ける。短期の利益であればその種の手が可能です。しかし、長くは続きません。その程度には世の中はうまくできています。競争の中で長期利益が持続できているということは、社会に貢献し、顧客価値を創造しているという何よりの証拠です。

企業は、当然ですが社会的な存在です。企業の中に社会があるのではなく、社会の中に企業がある。社会的な存在として正しいことをやっていないと長期利益は出せません。経営というのはシンプルに「長期」利益の実現に集中すべきです。そうすれば、自然な結果としてほかのいいことも実現できる。このシンプルさが、政治のようなややこしい世界とは違う商売のいいところです。SDGsやESGにしても、経営者が長期的視点に立つという本来の役割を果たせば、わざわざ言うまでもないことだと思います。

楠木 建

一橋ビジネススクール教授
1964年東京生まれ。幼少期を南アフリカで過ごす。一橋大学大学院商学研究科博士課程修了（1992）。一橋大学商学部専任講師、一橋大学商学部助教授、一橋大学イノベーション研究センター助教授、ボッコーニ大学経営大学院（イタリア・ミラノ）客員教授、一橋大学大学院国際企業戦略研究科准教授、2010年より現職。

著書に『逆・タイムマシン経営論』（2020，日経BP社）、『室内生活 スローで過剰な読書論』（2019、晶文社）、『すべては「好き嫌い」から始まる』（2019、文藝春秋）、『「好き嫌い」と才能』（2016、東洋経済新報社）、『好きなようにしてください：たった一つの「仕事」の原則』（2016、ダイヤモンド社）、『「好き嫌い」と経営』（2014、東洋経済新報社）、『戦略読書日記』（2013、プレジデント社）、『経営センスの論理』（2013、新潮新書）、『ストーリーとしての競争戦略：優れた戦略の条件』（2010、東洋経済新報社）などがある。

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