逆・タイムマシン経営論－その3
同時代性の罠（わな）。

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※本記事は、2020年9月3日時点で書かれた内容となっています。

『逆・タイムマシン経営論』では、「同時代性の罠（わな）」というメカニズムに注目していまして、これを3つのタイプに分けて考察しています。

まず第1のタイプが、われわれが「飛び道具トラップ」と言っているものです。今でいえばDX（デジタルトランスフォーメーション）とか、オープンイノベーションとか、プラットフォーマーとか、サブスプリクションモデルとかがそうですが、いつの時代も「次に来るのは、これだ」という話が出てきて、新しい経営手法やツールが飛び道具として独り歩きします。近過去の歴史を見てみますと、繰り返し繰り返し「飛び道具トラップ」は発動しています。この罠にはまって誤った意思決定をしてしまう経営者や企業は、枚挙にいとまがありません。

こういうバズワードが出てくるときには、それで成功しているきらびやかな事例が喧伝（けんでん）されます。もちろんそのひとつひとつには、それなりの意味があるのですが、問題は、多くの人がこの成功事例に固有の文脈をすっ飛ばして、飛び道具単体でどうにかなると勘違いしてしまう点です。これが「飛び道具トラップ」です。

第2のタイプが、「激動期トラップ」です。同時代の人々は、時代の変化を常に過剰にとらえる傾向にあります。「今こそ激動期だ」と思い込む。コロナなんてまさにそうですが、何かあると「もうこれで世の中が一変する」「今こそ100年に一度の危機だ」とみんな言いたくて仕方がないんですよね。僕はまだ55年しか生きていませんが、「100年に一度の危機」には10回ほど遭遇しています。「100年に一度」がなんでこんなにしょっちゅう起きるのか。

過去の記事を見ていくと本当に面白いのですが、いつも「何とか革命」という言葉が躍っているのです。「革命」というのは定義からして「滅多にないこと」のはずですが、世の中、常に革命が進行中なのが面白いところです。その2でも触れた、インターネットですべてが変わるというのも、「激動期トラップ」の典型です。現在進行形で言うと、ポストコロナで働き方は一変するという話も今よく出てきますが、少し時間をおいてみると「激動期トラップ」にはまっている面が多々あるのではないかと思います。

過去記事のアーカイブを辿っていると、他にも面白いことに気づきます。ビジネスメディアはこの50年間、ずっと「仕事がなくなる」と言っているのです。60年代だと、オートメーションによって仕事がなくなる。その次はコンピュータで仕事がなくなる。次はロボットで仕事がなくなる、インターネットで仕事がなくなる。今ではAIで仕事がなくなる、という話ですが、その割には今だにみんな「忙しい忙しい」と言いながら仕事をしている。問題は、これを真に受けた人、「激動期トラップ」にはまった人がとんちんかんな行動をとってしまうということです。

第3のタイプは、「遠近歪曲（えんきんわいきょく）トラップ」です。これは、近いものは粗が目立つけれども、遠いものは良く見える、「隣の芝生は青い」というバイアスです。時間的にも空間的にも、遠くあるものを過大評価してしまう。例えば、『シリコンバレー発の……』と言うだけで、何かすごいことに思えてしまう。それが「遠近歪曲トラップ」です。

「今の日本はとにかくダメだ」というよくある言説も、「遠近歪曲トラップ」です。これと並んで典型的なのが「昔は良かった」という議論です。昔の何が良かったのかといいますと、日本は人口がどんどん増えていて、人口ボーナスの追い風を受けて経済成長して、人々は希望を持っていた。ところが今や少子高齢化が進み、右肩下がりの閉塞感、労働市場も消費市場も縮小する一方で、日本には未来がない。だから「昔は良かった」というわけです。

ところが、です。いまでこそ「人口減少」は諸悪の根源のように言われていますが、近過去の歴史を振り返りますと、そんなことを言っているのはこの10年～15年で、それまでの100年間の日本最大の課題は「人口増加」だったのです。むしろ「人口増加が諸悪の根源」でした。人口増加を抑えればすべての問題は解決すると言っていたのです。人口が増えている時には、それが諸悪の根源。人口が減っている時にも、それが諸悪の根源。じゃあどうすりゃいいのよ？！と思いますが、これが人間の思考バイアスなんです。

だとしたら、リーダーはどういうふうに考えるべきなのか。人々がこのトラップにはまるメカニズムを理解できれば、それを逆手に取って、どうすればこうした近視眼的な「同時代性の罠」から逃れることができるのかわかるはずです。『逆・タイムマシン経営論』ではその辺を考察しています。

例えば「日本的経営は崩壊する」ということを、日本のメディアは50年間ずっと言っているんです。50年間にわたって崩壊し続けるというのはなかなか大変なことです。むしろ50年間たってもまだ崩壊していない、「日本的経営、どれだけ盤石なんだよ」と思うわけですが、考えてみればそもそも「日本的経営」というとらえ方が空疎なのです。日本にも良い経営と悪い経営がある。日本の中にも大きなバリエーションがある。それを「日本的経営」とひとくくりにしてしまうのでヘンな議論になる。こうした、言われてみれば当たり前のことが、逆・タイムマシンに乗って過去の記事を見ていくと、非常にクリアに見えてくるのです。

楠木 建

一橋ビジネススクール教授
1964年東京生まれ。幼少期を南アフリカで過ごす。一橋大学大学院商学研究科博士課程修了（1992）。一橋大学商学部専任講師、一橋大学商学部助教授、一橋大学イノベーション研究センター助教授、ボッコーニ大学経営大学院（イタリア・ミラノ）客員教授、一橋大学大学院国際企業戦略研究科准教授、2010年より現職。
著書に『室内生活 スローで過剰な読書論』（2019、晶文社）、『すべては「好き嫌い」から始まる』（2019、文藝春秋）、『「好き嫌い」と才能』（2016、東洋経済新報社）、『好きなようにしてください：たった一つの「仕事」の原則』（2016、ダイヤモンド社）、『「好き嫌い」と経営』（2014、東洋経済新報社）、『戦略読書日記』（2013、プレジデント社）、『経営センスの論理』（2013、新潮新書）、『ストーリーとしての競争戦略：優れた戦略の条件』（2010、東洋経済新報社）などがある。

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