『楠木建、一問一答』第2弾―その2
人的資本経営、など。

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Q：「人的資本経営」についてどう考える？

――小売業で人事や経営企画を担当しています。近年、ESGやSDGsに続いて「人的資本経営」という言葉をよく耳にするようになりました。経済産業省の「人材版伊藤レポート2.0（※）」を読むと、一番のポイントは経営戦略と人材戦略を連動させることだと書かれており、そのファクターとしてダイバーシティ＆インクルージョンやリスキル（学び直し）、従業員エンゲージメントといったさまざまなキーワードが挙がっています。つまるところ、経営戦略に基づいた人材戦略の中で何が一番重要になってくるのでしょうか。

※ 2022年5月に公表された、一橋大学CFO教育研究センター長 伊藤邦雄氏を座長とした経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会」の報告書の通称。

楠木
僕は「人的資本」の“資本”という言葉にすべての意味が込められていると思います。人間をコストではなく、将来において価値をつくるための原動力として考えようということだからです。

ここで重要なのは富と資本の違いです。ナポレオンが連戦連勝でフランスに戻ってきたとき、巨万の富を抱えていました。ところが、資本はゼロです。お金を持っているというのと資本があるというのはまったくの別物です。資本は将来の価値創造の手段です。いくらお金を持っていても、寝かせていたら資本でも何でもありません。

人間が資本であるという考えは、人間を人件費というコストではなく投資の対象として捉えたものです。投資とは、先にお金を払うことです。「これだけ働いてくれたらこれだけお金を払います」ではなく、「こういうふうに働いてもらいたいからお金を払います」。これが経営にとって大切です。

つまり時間軸が入っている。複利でどんどんアウトプットが大きくなっていくのが人的資本のあるべき姿です。決してコストではなく、将来に向けての投資だと経営者は考える。一人ひとりの従業員は、「自分は資本である」と考える。さまざまな仕事がありますけれども、自分で価値を提供できてこその人的資本です。あくまでもその仕事の成果で自分の価値を認識する。経営する側と働く側の双方に、「人は資本である」という考え方が必要です。

――これからの最高人事責任者はCHROではなくCHCOという理解でよろしいでしょうか。Human ResourceではなくHuman Capitalだと。

楠木
ええ。Capitalは将来に向けてのものです。そこは会計とファイナンスの考え方の一番違うところです。会計ではキャッシュが一番偉い。ところがファイナンス的な考え方によると、キャッシュが一番偉くない。これが典型的なCapitalの考え方です。

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楠木 建
一橋ビジネススクール教授
1964年東京生まれ。幼少期を南アフリカで過ごす。一橋大学大学院商学研究科博士課程修了（1992）。一橋大学商学部専任講師、一橋大学商学部助教授、一橋大学イノベーション研究センター助教授、ボッコーニ大学経営大学院（イタリア・ミラノ）客員教授、一橋大学大学院国際企業戦略研究科准教授、2010年より現職。

著書に『逆・タイムマシン経営論』（2020，日経BP社）、『室内生活 スローで過剰な読書論』（2019、晶文社）、『すべては「好き嫌い」から始まる』（2019、文藝春秋）、『「好き嫌い」と才能』（2016、東洋経済新報社）、『好きなようにしてください：たった一つの「仕事」の原則』（2016、ダイヤモンド社）、『「好き嫌い」と経営』（2014、東洋経済新報社）、『戦略読書日記』（2013、プレジデント社）、『経営センスの論理』（2013、新潮新書）、『ストーリーとしての競争戦略：優れた戦略の条件』（2010、東洋経済新報社）などがある。