パーパス経営と日立
【第6回】日系企業の2つの病

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「第6回：日系企業の2つの病」

日系企業の風土病

德永
私たち日系企業がグローバル市場でリーダーになっていくために、意識すべきこと、注意すべきポイントがあれば、教えてください。

名和
私は2つの病という例えで説明することが多いのですが、ひとつは“風土病”です。その最たるものが“自前主義”で、既存の価値観とか慣習に浸っているともう先がないこの社会において、まだなんでも自前でやりたがる傾向が日系企業には見られます。それが必要な業種はあるのかもしれませんが、グローバル市場では何よりスピードとスケールが問われます。自分たちの得意な部分とそうでない部分を切り分けて俊敏に手を打たないと、到底太刀打ちできません。

以前の日立にはその傾向がありましたが、社会イノベーション事業にフォーカスしてからの日立は、めりはりが効いた事業の見直しをしてグローバルに対応した新陳代謝をされています。

德永
ありがとうございます。

名和
“風土病”のもうひとつの症状は、“中期経営計画”、いわゆる“中計”へのこだわりです。もう命を懸けて全力投球でこれを作り、その達成を事業の目的にしてしまう。日系企業にありがちです。

私が問題だと考えているのは、今の延長線上で作られた“中計”です。日立の場合、2050年からのバックキャスト（未来の状況を予想し、そこから立ち戻って現在を考える取り組み）で“中計”を考えておられます。これは環境が変われば“中計”にこだわるわけではない、いわばどちらに進むかを仮置きすることが目的なので、“風土病”とは違います。私が“風土病”だと言っているのは、“中計”を作るだけでもうやった気になっている人や組織です。

日系企業の舶来病

名和
もうひとつ気をつけなければいけないのが、“舶来病”です。例えば海外の企業が今も学んでいる“カイゼン”のような日本の強みがあるのに、それを自ら捨ててまで背伸びしてグローバルスタンダードに歩調を合わせようとすること、それが“舶来病”です。日本の強みとグローバルの良いところを掛け算してはじめていいものが生まれるわけで、この見極めが難しいけれども重要なのです。

德永
自らの仕事を振り返ってみると、“風土病”や“舶来病”を患っていたと認めざるを得ない出来事が多々あります。しかし、私自身、事業の再編やグローバル市場での事業展開などの経験を通じて、これらの病への対処法を少しずつ学ぶことができたように思います。

名和
もちろんそうでしょう。

德永
私の部門の主力事業のひとつであるシステムインテグレーションは、まだ“たくみ”が主役の世界と言っても過言ではありません。お客さまの課題を特定して解決策を提示するのも、お客さまのために専用のシステムを設計、開発するのも “たくみ”、言いかえればスペシャリストが中心です。それをいかにスケールするようにしくみ化できるか。そこに挑戦していくことが私の重要なミッションのひとつだと考えています。

名和
“たくみ”がいない企業が“しくみ”をやっても中身はスカスカになるだけですから、“たくみ”というコアは前提として必要なのですが、それをどう“しくみ”に落とすのか。私はアルゴリズム化という発想が重要だと思います。モノづくりの“たくみ”は、どうしても最適解を自分だけで作り込んでしまいがちですが、デジタルやソフトウェアの世界ではアルゴリズム化という発想を持っているはずです。

德永
デジタルという最先端の世界においても、技を極めたスペシャリストほど「これは私だけの美しいコードだ」というように、自分独自の世界を創りたくなる傾向があると考えています。しかし、それだと属人化したものになってしまい、結果として生産性が大きく下がってしまいます。一方でシリコンバレーの人たちの発想は、ベースが「もっと速く」とか「もっと簡単に」ということなので、標準化や自動化がどんどんと進んでいきます。

“松”と“竹”の両面作戦

名和
日立には、失敗をみんなの経験として生かすという「落穂拾い」という活動がありますね。いい加減なものがあふれている世の中で、これは本当に貴重な文化だと思います。しかし一方で、やり過ぎにならないところで手を打つ“Good enough”というジャッジメントも必要なのかもしれません。

オーバークオリティが日立のスタンダードだとすれば、ちょうどいいクオリティというもうひとつのスタンダードを持つ。グローバルで成長している企業は、いくつかのスタンダードを持っているから、先進国でも新興国でも戦えるのです。

德永
確かにシリコンバレーの仕事のやり方を見ていると、私たちの常識からすればかなり乱暴に見えることも多いです。しかしこちらの常識を押し付けても彼らにとってはいい迷惑で、「それではスピードが落ちて、お客さまも喜ばない」ということもまた真実なのです。

先生の言われたように、今私たちには“松”と“竹”のダブルスタンダードが求められているのかもしれません。どちらが良いか悪いかではなく、“松”も“竹”も両方できることを強みに変換できれば、それは私たちの新しい価値につながるはずです。

名和
“竹”の企業に“松”は作れませんから、両方できる日立はフトコロの深い仕事ができますよ。

日立への期待、先生への感謝

名和
私は日立という企業のファンで、これまでずっと深い関心を持ってその動向を見てきました。今日は社会イノベーション事業の中心であるデジタルを担う德永さんから、いい話がたくさん聞けましたし、德永さんにも日立にもこれから大いに期待が持てるということがわかって安心しました。ありがとうございました。

德永
こちらこそ、今日は名和先生と直接お話させていただくことができて、大変光栄に思います。日立のこと、あるいは経営やデジタル事業について、貴重なアドバイスをいただきました。今後も道に迷ったときには、ぜひ先生にお話を伺いたいですし、先生に安心して見ていただけるような仕事をしていきたいと思います。本当にありがとうございました。

撮影協力 公益財団法人国際文化会館

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www.foresight.ext.hitachi.co.jp

名和 高司（なわ たかし）
京都先端科学大学ビジネススクール教授、一橋ビジネススクール 客員教授
1957年生まれ。1980年に東京大学法学部を卒業後、三菱商事株式会社に入社。1990年、ハーバード・ビジネススクールにてMBAを取得。1991年にマッキンゼー・アンド・カンパニーに移り、日本やアジア、アメリカなどを舞台に経営コンサルティングに従事した。2011～2016年にボストンコンサルティンググループ、現在はインターブランドとアクセンチュアのシニア・アドバイザーを兼任。2014年より「CSVフォーラム」を主催。2010年より一橋大学大学院国際企業戦略研究科特任教授、2018年より現職。

主な著書に『10X思考』（ディスカヴァー・トゥエンティワン、2023年6月23日出版予定）、『シュンペーター』（日経BP、2022年）、『稲盛と永守』（日本経済新聞出版、2021年）、『パーパス経営』（東洋経済新報社、2021年）、『経営変革大全』（日本経済新聞出版社、2020年）、『企業変革の教科書』（東洋経済新報社、2018年）、『CSV経営戦略』（同、2015年）、『学習優位の経営』（ダイヤモンド社、2010年）など多数。

德永 俊昭（とくなが としあき）
株式会社 日立製作所 代表執行役 執行役副社長 社長補佐（クラウドサービスプラットフォーム事業、デジタルエンジニアリング事業、金融事業、公共社会事業、ディフェンス事業、社会イノベーション事業推進、デジタル戦略担当）、デジタルシステム＆サービス統括本部長