『楠木建、一問一答』第2弾―その3
自由闊達に意見交換できる組織への改革、など。

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Q：上下関係の強い組織を改革するには？

――医療機関向けに業務改善のコンサルティングをしています。たいていの病院は医師を頂点としたピラミッド型の組織になっています。医療サービスそのものは多くの職種の連携のもとに成り立っていますが、自他ともに「医師が一番偉い」という認識があり、「医師に意見を言うものではない」という意識が根強く、それが組織改善のボトルネックになることが非常に多いです。

こういう組織に対して「医療はチームプレーであって、1人で仕事をしているのではない」「多様な意見を受け入れることが組織の成長につながる」などと正論を吐いてもあまり効果はありません。トップが交代して組織の空気を変えていくか、年月が経って次第に人員が入れ替わっていくことに期待するしかないのが実情です。医療に限らず、専門的な資格や学歴が序列に影響する組織で、上下関係なく自由闊達に意見が交わせるようになるためにはどうすればよいでしょうか。

楠木
仕事の場での上下関係や権威の有無ではなく、「役割が違うだけ」だと組織の全員にわかってもらう必要があります。大切なのは、仕事を通じて達成すべき目的の共有です。幸いにして医療機関は、人々の健康を維持する、病気を治すといった非常にシリアスな目的を持っています。その意義や価値を、改めて口にするまでもなくだれもがわかっている仕事です。

より効果的なのは、何がその組織の目的なのかを、定量的にも定性的にもハッキリとさせることです。その組織にとっての成果なり成功なりを、定性的に言うのは簡単です。何とか工夫して、みんなが納得できる定量的な、シンプルな成果指標も設定する。その数値が向上すれば、みんなハッピーです。

成果を上げるためには一人ひとりが役割を発揮しなければなりません。自由闊達にやったほうがいい成果を出せるのなら、「やっぱり自由闊達に意見を交わしたほうがいいよね」。医師にものを言えない状態が成果にとってマイナスなのであれば、「やっぱり言ったほうがいいよね」となる。共通の目的の前に、組織のみんなが平等になれる。目的が明確でないから、その手前にある資格や学歴といった権威勾配が問題になるんです。

――確かにご指摘のとおりです。

楠木
目的を明確に定めて、その達成のために一番効果があるものがいいことなんだ――そういう共通認識を初めにセッティングすることが大切だと思います。組織にとっての勝利条件がぼやけている組織は、何をやっても駄目だと思います。

――とても腑に落ちました。ありがとうございます。

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楠木 建
一橋ビジネススクール教授
1964年東京生まれ。幼少期を南アフリカで過ごす。一橋大学大学院商学研究科博士課程修了（1992）。一橋大学商学部専任講師、一橋大学商学部助教授、一橋大学イノベーション研究センター助教授、ボッコーニ大学経営大学院（イタリア・ミラノ）客員教授、一橋大学大学院国際企業戦略研究科准教授、2010年より現職。

著書に『逆・タイムマシン経営論』（2020，日経BP社）、『室内生活 スローで過剰な読書論』（2019、晶文社）、『すべては「好き嫌い」から始まる』（2019、文藝春秋）、『「好き嫌い」と才能』（2016、東洋経済新報社）、『好きなようにしてください：たった一つの「仕事」の原則』（2016、ダイヤモンド社）、『「好き嫌い」と経営』（2014、東洋経済新報社）、『戦略読書日記』（2013、プレジデント社）、『経営センスの論理』（2013、新潮新書）、『ストーリーとしての競争戦略：優れた戦略の条件』（2010、東洋経済新報社）などがある。