「第1回:高純度のライフカルチャープラットフォーム。」はこちら>
「第2回:戦略ストーリーと『自由』。」
「第3回:競争戦略は『平和』をもたらす。」はこちら>
「第4回:蓄積がもたらす『希望』。」はこちら>

※本記事は、2022年1月12日時点で書かれた内容となっています。

前回お話ししたクラシコムの創業経営者、青木耕平さんが大切にしている「自由・平和・希望」のうち、今回は「自由」についてお話しします。

クラシコムはある意味、自前主義の経営を貫いています。なんでもかんでも自社でやるのがよいという意味での自前主義ではなく、重要な意思決定を他者に左右されない状態を確保する、つまり独立自尊で他者に従属しない。それが青木さんのおっしゃる「自由」です。戦略ストーリーを作るうえで、これは非常に大切なことだと思います。

過去にポーター賞を受賞した、シマノという会社があります。主に変速機をはじめとする自転車部品を作っている会社です。自転車の性能は、変速機といろいろな部品との絡みで決まる。シマノの戦略の特筆すべき点は、ブレーキからギア、変速機までを1つのシステムとして再定義して作るようになったことです。その結果、さまざまなメーカーのスポーツ自転車にシマノのシステムが使われるようになりました。スポーツ自転車界における「インテル入ってる」状態。だからといって、完成品としての自転車を自社で作るわけではありません。あくまでもスポーツ自転車のコアコンポーネントとして、シマノは非常に強いポジションを取り続けています。このように、コアとなる活動や能力については社外に依存しない。これが「自由」です。

なぜ「自由」が大切なのか。何か一撃の打ち手で勝負が決まるほど、競争と商売は甘くない。戦略が、いろいろな打ち手がつながったストーリーになっていなければならない。戦略がストーリーになるかどうかは、主要な要素を自社で全部動かせるかどうかに懸かっている。外部の意思に大きく依存する要素があると、打ち手がつながりません。「自分で全部動かせる」という意識がない人に戦略ストーリーは作れません。鍵になる打ち手については他者の意向に左右されない状態。それが、「自由」ということです。

クラシコムが採っているオウンドメディアという1つの意思決定にも、「自由」を大切にする意思が表れています。Amazonに商品を出せば、顧客のリーチがすごく広くなるし、Amazonが顧客アカウントを全部持っているので売りやすいはずです。ところがそれは、Amazonに強く依存していることにほかなりません。顧客のデータ管理も営業も、Amazonにおんぶに抱っこになる。もちろん、Amazonが確立した強みを活用するという選択肢もあり得るわけで、それを選んでいる会社はたくさんありますが、それは「自由」を売り渡してしまっているということでもある。

クラシコムは店舗を持っていません。自前のECサイト「北欧、暮らしの道具店」という完全バーチャルのライフカルチャープラットフォームが顧客との接点です。しかも、そのシステムも自社で開発している。顧客と一番よいコミュニケーションがとれるようなシステムは、やっぱりよそにはなかなかない。手っ取り早く出来合いのものを使ってしまうと、自分たちならではのストーリーを動かすことができなくなります。この辺、過去にポーター賞を受賞したファーストリテイリングに似ています。ユニクロもAmazonでは商品を売りません。

クラシコムは、自社の公式アプリ経由での購入が売り上げの半分を占めているそうです。顧客のエンゲージメントがうまくいくように、アプリも自分たちで作り込んでいるんです。業界はまったく違いますが、楽天銀行の戦略も似ています。世の中にたくさんインターネットバンキングが存在する中で楽天銀行が独自なのは、システムを全部社内で開発している点です。リアルな銀行とは違い、顧客の動きやフィードバックに対応してシステムをどんどん変えていけるのがインターネットバンキングの強みです。システムを自社で開発できる楽天銀行は試行錯誤、つまり学習の回転スピードがほかとは違う。

一方で、なぜ「自由」を失ってしまう企業もあるのか。何も王様みたいな強い人に強制的に隷属させられるというわけではありません。例えば、自動車産業には下請けというシステムがあります。頂点にいる自動車メーカーが下請けから搾取しているんじゃないかという見方をする人もいる。ところが実際はそうではない。そういう商売をしているのはあくまでも「下請け」企業の経営の意思です。つまり自発的な隷属なんです。なぜそうしているかと言うと、例えば、大企業の意向に従っていれば必ず注文が入る。目先のベネフィットがあるからなんです。しかし、それと引き換えにカギとなる経営判断の自由度が下がっている。

こうした状態は、僕に言わせれば「戦略の墓場」です。大事なことは、独立自尊であること。目先の売り上げを求めて強者に安易に乗ろうとしない。これが自分自身で価値を創るということですし、戦略ストーリーを作るときに非常に重要なマインドセットになります。

いっとき、オープンイノベーションという言葉がもてはやされました。会社が自前でできることには限界がある。でも、社外にはいろいろなアイデアがあるじゃないかと。そのとおりです。ただし、だからと言ってオープンイノベーションがうまくいくとは限りません。ほかの企業が乗っかりたくなるような自社独自の、しかも自分たちの意思で動かせるような何かを持っていないと、外部との連携もなかなかうまくいかない。オープンイノベーションを「一番強いプラットフォームに乗っかればいい」みたいな話に誤解してしまうのは、戦略のストーリーの喪失にほかなりません。(第3回へつづく)

「第3回:競争戦略は『平和』をもたらす。」はこちら>

画像: 自由・平和・希望 「北欧、暮らしの道具店」の戦略―その2
戦略ストーリーと「自由」。

楠木 建
一橋ビジネススクール教授
1964年東京生まれ。幼少期を南アフリカで過ごす。一橋大学大学院商学研究科博士課程修了(1992)。一橋大学商学部専任講師、一橋大学商学部助教授、一橋大学イノベーション研究センター助教授、ボッコーニ大学経営大学院(イタリア・ミラノ)客員教授、一橋大学大学院国際企業戦略研究科准教授、2010年より現職。

著書に『逆・タイムマシン経営論』(2020,日経BP社)、『室内生活 スローで過剰な読書論』(2019、晶文社)、『すべては「好き嫌い」から始まる』(2019、文藝春秋)、『「好き嫌い」と才能』(2016、東洋経済新報社)、『好きなようにしてください:たった一つの「仕事」の原則』(2016、ダイヤモンド社)、『「好き嫌い」と経営』(2014、東洋経済新報社)、『戦略読書日記』(2013、プレジデント社)、『経営センスの論理』(2013、新潮新書)、『ストーリーとしての競争戦略:優れた戦略の条件』(2010、東洋経済新報社)などがある。

楠木教授からのお知らせ

思うところありまして、僕の考えや意見を読者の方々に直接お伝えするクローズドな場、「楠木建の頭の中」を開設いたしました。仕事や生活の中で経験したこと・見聞きしたことから考えたことごとを配信し、読者の方々ともやり取りするコミュニティです。
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不定期ですが、メンバーの方々と直接話をする機会も持ちたいと思います。
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※グレート・リセット:2021年夏に開催される予定の次回世界経済フォーラム年次総会、通称ダボス会議におけるテーマ

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八尋俊英日立コンサルティング社長を導き手とし、新世代のイノベーターをゲストに社会課題の解決策や新たな社会価値のつくり方を探る。

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ニューリーダーが開拓する新しい未来

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