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山口 周氏 独立研究者・著作家・パブリックスピーカー/楠木 建氏 一橋ビジネススクール教授
「リベラルアーツはその人の価値判断の基準となるもの」という楠木氏の定義を受け、山口氏は「価値判断」の中身について掘り下げていく。価値判断の基準となるものさしは自分の内側と外側にあるが、リベラルアーツがかかわる内側のものさしこそが重要であるという。

「第1回:固有の価値基準を持っているか」はこちら>

いいことの中からどれを選ぶか

山口
リベラルアーツは価値判断の基準になるものとおっしゃいましたが、「価値判断」というのは、なかなか深い意味のある言葉だとあらためて思います。経営学では、企業の価値はバリュエーションの計算式に数値を入れて、算出した結果で評価されますよね。その計算式がものさし、価値判断の基準になっています。一方で、そのものさし自体は本当に優れているのか、正しいのかという判断もあります。つまり「価値判断」には、あらかじめ与えられたものさしで判断をする階層と、ものさし自体の価値を問う階層という2つの階層があると思います。

リベラルアーツが関係するのは、ものさし自体の価値を問う階層ですね。価値判断の基準そのものに批判的な眼差しを向けられるかどうか。自分の外側にあるものさしから自由になれるかどうかにかかわっています。

楠木
山口さんが『ビジネスの未来』に書かれていたように、GDP(国内総生産)というものさしは、もともとアメリカで、世界大恐慌の影響によっておかしくなっている社会と経済の状況を全体として把握したいという目的のために開発されたものですよね。ある種の価値判断に使おうという目的があって開発された指標なのに、今やそれが国の価値を計る指標となり、その数値を高めることが目的のようになっている。だから、ものさし自体を疑う必要があるのではないか、何をよしとするかは自分で決めるべきではないかと。

私の専門である競争戦略に関連して言うと、経営者はさまざまな戦略的意思決定を行います。例えばA、B、Cという3つのオプションがあって、何らかのメカニカルな技術を駆使してそれぞれの期待利益率を計算したら、Aは10%、Bは20%、Cは30%となりました、いちばん高いCを選びましょう、というのは意思決定とは言えません。価値判断を伴っていないからです。戦略的に重要な判断ほど、単純に「いいことを選ぶ」のではなく、「いいことの中からどれを選ぶのか」が問われます。それが本当の意味での意思決定であり、選ぶ時にはその人の中にあるものさし、リベラルアーツが必要です。リベラルアーツなしには経営はできないはずです。

画像: いいことの中からどれを選ぶか

同時代性の罠にとらわれないために

山口
先生にぜひ伺いたいと思っていたのが、経営における戦略と自由度の問題です。戦略を決めるとき、一般的には資源を分散するのではなく集中して投入するのがよい、中途半端はよくないと言われています。一方で、さきほどお金があるとオプションが広がるとおっしゃっていましたが、経営でもオプションが多いのはよい状態ですよね。

楠木
そうですね。

山口
オプションが少なくなることは、必ず何らかの危険を伴うことになる。こうした選択と集中と、オプションの多さ、自由度の高さの兼ね合いという問題は、どのように整理できるのでしょうか。

楠木
たしかにオプションがたくさんあることはある種の自由なのですけれども、リベラルアーツ=自由になるための技術というときの自由は、人のつくった基準に従属していないという意味ですよね。「自(みずか)らに由(よ)る」ということです。豊富なオプションを抱えていても、結局はその中から何かを選択しなければなりませんから、ほんとうに重要なのは何を選ぶかであり、その選択は意思決定者の価値基準に基づいて行われます。

そう考えると、自分の価値基準がしっかりとあって、それに忠実に生きるということは、傍から見れば不自由であるかのように見えるかもしれないですね。実際は自分に従っているだけなので自由なのですが。

山口
そのことに関連して、先生の『逆・タイムマシン経営論』はたいへん楽しく拝読しましたけれど、その中に「同時代性の罠」というキーワードがありましたね。私は「呪い」と表現していますけれど、その人の行動の自由度を狭めるトラップが世の中にはあります。例えば今なら「DX(デジタルトランスフォーメーション)」ですね。デジタル化しないと時代に取り残されると言われる。あるいは昔の「400万台クラブ」。スケールの小さい自動車メーカーは淘汰されると言われた。そうした呪いが、経営の世界でも個人レベルでも昔からたくさん言われ続けています。

先生は「戦略とは特殊解である」とおっしゃっていますね。つまり、「◯◯で成功した」というのは、あくまでもその企業やその人独自の戦略ストーリーにおいて成果が得られたということであって、「◯◯」だけを切り取って持ってきても成功するわけではないと。そこを勘違いしてはいけないのですが、「これからは◯◯だ」というトラップ、呪いと言うべき風説がさまざま流布される世の中で、それに惑わされずに自由を保つということは、やはりものすごく勇気が要ると思います。

楠木
そうですね。まさに呪いですね。「おまえに呪いをかけてやるぞ」と言われて喜ぶ人はいないはずなのに、「これからはDXですよ」、「ジョブ型雇用ですよ」という呪いは、むしろかけてほしがる人がいます。リベラルアーツがないと、呪ってもらわなければ何がいいことなのか自分で決められないからです。もちろんDXもジョブ型雇用も武器になるものですが、それでうまくいくかどうかは個別の問題です。ですから、経営の1丁目一番は教養なのです。

画像1: 現代の呪縛からリーダーを解き放つリベラルアーツ
―日本経済の礎を築いたイノベーターに学ぶ―
その2 ものさし自体の価値を問う

楠木 建

1964年東京生まれ。幼少期を南アフリカで過ごす。一橋大学大学院商学研究科博士課程修了(1992)。一橋大学商学部専任講師、一橋大学商学部助教授、一橋大学イノベーション研究センター助教授、ボッコーニ大学経営大学院(イタリア・ミラノ)客員教授、一橋大学大学院国際企業戦略研究科准教授、2010年より現職。
『ストーリーとしての競争戦略:優れた戦略の条件』(2010、東洋経済新報社)をはじめ、著書多数。最新著は『逆・タイムマシン経営論』(2020,日経BP社)。

画像2: 現代の呪縛からリーダーを解き放つリベラルアーツ
―日本経済の礎を築いたイノベーターに学ぶ―
その2 ものさし自体の価値を問う

山口 周

1970年東京都生まれ。電通、ボストンコンサルティンググループなどで戦略策定、文化政策立案、組織開発等に従事した後、独立。著書に『世界のエリートはなぜ「美意識」を鍛えるのか?』(光文社)、『武器になる哲学』(KADOKAWA)、『ニュータイプの時代』(ダイヤモンド社)など。最新著は『ビジネスの未来 エコノミーにヒューマニティを取り戻す』(プレジデント社)。慶應義塾大学文学部哲学科、同大学院美学美術史学専攻修了。

「第3回:『教養』と『博識』は別物である」はこちら>

シリーズ紹介

楠木建の「EFOビジネスレビュー」

一橋ビジネススクール一橋ビジネススクールPDS寄付講座特任教授の楠木建氏の思考の一端を、切れ味鋭い論理を、毎週月曜日に配信。

山口周の「経営の足元を築くリベラルアーツ」

山口周氏をナビゲーターに迎え、経営者・リーダーが、自身の価値基準を持つための「リベラルアーツ」について考える。

協創の森から

社会課題の解決に向けたビジョンの共有を図る研究開発拠点『協創の森』。ここから発信される対話に耳を傾けてください。

新たな企業経営のかたち

パーパス、CSV、ESG、カスタマーサクセス、M&A、ブロックチェーン、アジャイルなど、経営戦略のキーワードをテーマに取り上げ、第一人者に話を聞く。

Key Leader's Voice

各界のビジネスリーダーに未来を創造する戦略を聞く。

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今後企業が持続的に成長していくために経営戦略として取り組むべき「働き方改革」。その本質に迫る。

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新たな価値創造に挑む気鋭のニューリーダーに、その原動力と開拓する新しい未来を聞く。

日本発の経営戦略「J-CSV」の可能性

日本的経営の良さを活かしながら利益を生み出す「J-CSV」。その先進的な取り組みに迫る。

ベンチマーク・ニッポン

日本を元気にするイノベーターの、ビジョンと取り組みに迫る。

デジタル時代のマーケティング戦略

マーケティングにおける「デジタルシフト」を、いかに進めるべきか、第一人者の声や企業事例を紹介する。

私の仕事術

私たちの仕事や働き方の発想を変える、膨らませるヒントに満ちた偉才たちの仕事術を学ぶ。

EFO Salon

さまざまな分野で活躍する方からビジネスや生活における新しい気づきや価値を見出すための話を聞く。

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全生庵七世 平井正修住職に、こころを調え、自己と向き合う『禅のこころ』について話を聞く。

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明治期に始まる産業振興と文明開化、日本社会の近代化に多大な影響を及ぼした岩倉使節団。産業史的な観点から、いま一度この偉業を見つめ直す。

八尋俊英の「創造者たち」~次世代ビジネスへの視点~

新世代のイノベーターをゲストに社会課題の解決策や新たな社会価値のつくり方を探る。

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