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「第2回:戦略はトレードオフにあり。」はこちら>

※本記事は、2021年1月7日時点で書かれた内容となっています。

ポーター賞受賞企業の競争戦略にみるトレードオフの話を続けます。2020年、最新の受賞事業に楽天銀行があります。この銀行は対面の店舗や自前のATMを持たず、インターネットに限定して営業を行っている、いわゆるネットバンクです。もちろん今はどんな銀行でもインターネットでサービスを行っていますし、楽天銀行以外にもインターネットに特化した銀行はあります。ではなぜ楽天銀行が受賞したのか。それは徹底したトレードオフにあります。

楽天銀行は、普通の銀行にあるサービスはほぼすべてやっています。外貨預金も含めた預金、融資、教育ローンや住宅ローンはもちろん、振り込みや送金の決済サービス、資産管理などをフルサービスで提供しています。しかし他の銀行と異なるのは、これらのサービスのほとんどすべてがひとつのアプリケーションで提供されているところです。すべてのサービスがスマートフォンのアプリで利用できるようになっていまして、しかもこのアプリがとても使いやすい。

なぜこのアプリが使いやすいのか、それはシステムの開発から運用、保守まですべてを社内で内製しているからです。金融のオンラインシステムは複雑かつ高度なものなので、専門の企業に外注するのが普通です。ところが楽天銀行は、外注しないでシステムを内製している。だからこそ、顧客にとってわかりづらい点とか、使っていてストレスを感じる点など顧客による評価をスピーディーに特定し、改善を行うというサイクルを高速で回すことができる。

これは、リアルな店舗を持たないというトレードオフがあるからこそできることです。やること・やらないことのメリハリが効いている。やらないことをはっきりさせる一方で、やることについては徹底的にやる。リアルなオペレーションのコストがかからない分、リソースをすべてネットバンクの生命線であるアプリケーションとシステムに投入する。システムの内製に徹底してフォーカスしたから、高速サイクルを回すことができ、これが結果として強い競争力になっています。トレードオフが競争の力になるというお手本だと思います。

他にもトレードオフの重要性を知る例をご紹介しましょう。ご存じない方が多いかもしれませんが、プロシップという一部上場企業があります。固定資産管理業務に特化したパッケージソフトウエアの開発・販売を行っている企業で、収益性は極めて高い。

多くの企業にとって固定資産管理というものは、売り上げを伸ばしたり会社を成長させる効果があるわけではないので、非常に地味な分野です。しかしそれは税制上絶対に必要とされるものであり、しかも制度変更が頻繁に行われるので、最新の専門的な知識が必要となります。しかもお客さまは大企業が多いので、海外に支社もある。国によって税制は違いますから、さらに固定資産の管理業務は複雑になります。これをワンストップで全部面倒を見る。これも、固定資産管理という業務にフォーカスし、他を捨てたからこそ、やることについては徹底的にできるというトレードオフの例です。

同様にBtoBの例が、マニーです。手術用の針や眼科手術用のナイフ、歯科治療用のドリルなど、極めてセンシティブな品質が問われる医療機器を開発・販売しています。例えば眼科手術の時に使われるナイフには、切れ味やしなやかさなど、あらゆる面で繊細な医師の要求にこたえる品質がなければ継続して使ってはもらえません。なぜマニーはこの品質を実現できるのか。それは製品寿命の長い製品しか開発しないというトレードオフがあるからです。

製品寿命の長い製品だけを開発することによって、長期にわたる品質改善とコスト低減を積み重ねられる。医師に選ばれる品質を実現するために、製品寿命の短い製品には手を出さない。非常にトレードオフがはっきりしています。

マニーは、1.医療機器以外扱わない 2.世界一の品質以外目指さない 3.製品寿命の短い製品は扱わない 4.ニッチ市場(年間世界市場5,000億円程度以下)以外に参入しない という4つの「やらないこと」を戦略立案の基準としています。

マニーは海外工場で生産していますが、生産拠点を選ぶ時にも人件費の安さでは絶対に選ばない。なぜかといえば、マニーの品質を担保するためには微細な検査など根気強い作業が不可欠になります。ですから、そういう人間性を持った国に工場を作る。

工場を作るときにも、自治体の用意した工業団地ではなく、自分たちの選んだ町に建てる。なぜかといえば、その町の人を採用して働いてもらうことでみんながファミリーになり、長く働く人が増えることで習熟度が高まり、品質の向上につながるからです。

過去の受賞事業を見ると、つくづく戦略というのはトレードオフであるということがおわかりいただけると思います。

画像: ポーター賞で学ぶ競争戦略-その3
「やらないこと」を決め、「やること」を徹底する。

楠木 建

一橋ビジネススクール教授
1964年東京生まれ。幼少期を南アフリカで過ごす。一橋大学大学院商学研究科博士課程修了(1992)。一橋大学商学部専任講師、一橋大学商学部助教授、一橋大学イノベーション研究センター助教授、ボッコーニ大学経営大学院(イタリア・ミラノ)客員教授、一橋大学大学院国際企業戦略研究科准教授、2010年より現職。

著書に『逆・タイムマシン経営論』(2020,日経BP社)、『室内生活 スローで過剰な読書論』(2019、晶文社)、『すべては「好き嫌い」から始まる』(2019、文藝春秋)、『「好き嫌い」と才能』(2016、東洋経済新報社)、『好きなようにしてください:たった一つの「仕事」の原則』(2016、ダイヤモンド社)、『「好き嫌い」と経営』(2014、東洋経済新報社)、『戦略読書日記』(2013、プレジデント社)、『経営センスの論理』(2013、新潮新書)、『ストーリーとしての競争戦略:優れた戦略の条件』(2010、東洋経済新報社)などがある。

「第4回:戦略の起点はコンセプトにあり。」はこちら>

楠木教授からのお知らせ

思うところありまして、僕の考えや意見を読者の方々に直接お伝えするクローズドな場、「楠木建の頭の中」を開設いたしました。仕事や生活の中で経験したこと・見聞きしたことから考えたことごとを配信し、読者の方々ともやり取りするコミュニティです。
この10年ほどTwitterを使ってきて、以下の3点について不便を感じていました。

・140字しか書けない
・オープンな場なので、仕事や生活経験の具体的な中身については書きにくい
・考えごとや主張をツイートすると、不特定多数の人から筋違いの攻撃を受ける

「楠木建の頭の中」は僕のTwitterの拡張版というか裏バージョンです。もう少し長く書ける「拡張版」があれば1の問題は解決しますし、クローズドな場に限定すれば2と3の不都合を気にせずに話ができます。加えて、この場であればお読みいただく方々に質問やコメントをいただき、やりとりするのも容易になります。
不定期ですが、メンバーの方々と直接話をする機会も持ちたいと思います。
ビジネスや経営に限らず、人間の世の中について考えることに興味関心をお持ちの方々のご参加をお待ちしております。DMM社のプラットフォーム(月額500円)を使っています。

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楠木健の頭の中

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山口周の「経営の足元を築くリベラルアーツ」

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今後企業が持続的に成長していくために経営戦略として取り組むべき「働き方改革」。その本質に迫る。

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日本発の経営戦略「J-CSV」の可能性

日本的経営の良さを活かしながら利益を生み出す「J-CSV」。その先進的な取り組みに迫る。

ベンチマーク・ニッポン

日本を元気にするイノベーターの、ビジョンと取り組みに迫る。

デジタル時代のマーケティング戦略

マーケティングにおける「デジタルシフト」を、いかに進めるべきか、第一人者の声や企業事例を紹介する。

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私たちの仕事や働き方の発想を変える、膨らませるヒントに満ちた偉才たちの仕事術を学ぶ。

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全生庵七世 平井正修住職に、こころを調え、自己と向き合う『禅のこころ』について話を聞く。

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明治期に始まる産業振興と文明開化、日本社会の近代化に多大な影響を及ぼした岩倉使節団。産業史的な観点から、いま一度この偉業を見つめ直す。

八尋俊英の「創造者たち」~次世代ビジネスへの視点~

新世代のイノベーターをゲストに社会課題の解決策や新たな社会価値のつくり方を探る。

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