イノベーションを育てる社内ネットワーク「Team Sunrise」
【第1回】15年目を迎えた、日立の社内ネットワーク活動

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新事業をつくる社内勉強会

ある年のこと。日本のビジネスパーソン数名が外国政府を訪れ、通信事業の共同提案を行った。面々はいずれも日立グループの従業員だが、もともと業務上のつながりはなく、所属する会社も役職も世代もバラバラ。彼らは、プライベートの時間を使って活動する日立の社内ネットワーク活動「Team Sunrise」で出会った仲間だった――。このように、異なる組織の従業員同士がチームを組み、顧客への共同提案に臨むという光景が、日立では日常的に見られている。

2006年から活動が続くTeam Sunriseには、現在およそ2,000人が参加。「日立に新事業をつくる」を目的に、組織や役職、世代の違いを超えて従業員がつながり、イノベーションを起こそうと切磋琢磨している。平日の夜に各界のビジネスリーダーを講師に招いて勉強会を開いたり、ハッカソン（※1）やアイデアソン（※2）を開催したり、社内のビジネスプランコンテスト「Make a Difference！」に多くのメンバーが応募したりと、活動は多岐にわたる。特筆すべきは、机上の空論にとどまらず、冒頭のような顧客への共同提案をはじめ、グループ会社の経営幹部にビジネスアイデアをプレゼンし、しかもそれが事業化に向け検討に移されるなど、実際のビジネスに貢献している点だ。

著名な人物の著書を読んで感銘を受けたメンバーが「ぜひこの感動を日立の仲間と共有したい」と事務局に相談すれば、講演依頼から会場の確保、メンバーへの周知、イベントの企画・運営、講演から得た学びの共有、次なるイベントの企画まで、すべて自主的に実行してしまうのがこのTeam Sunriseだ。これまで開催してきた勉強会には、人工知能や宇宙工学の研究者、ビジネスコミュニケーション術のエキスパート、映画監督やアニメーション監督、さまざまな業界の経営者やスタートアップ、NPOの代表など、実に多様な人々が講師として登壇している。

※1 Hackathon：ハック（Hack）とマラソン（Marathon）を組み合わせた造語。主にIT技術者でチームを組み、与えられたテーマに対して短期間に集中してソフトウェアを開発し、成果を競うイベント。
※2 Ideathon：アイデア（Idea）とマラソン（Marathon）を組み合わせた造語。多様な分野のメンバーでチームを組み、与えられたテーマに対してアイデア創出やビジネスモデルの構築を短期間で行うイベント。

日立に不足していた「個人的なネットワーク」

「大企業はたくさんの従業員がいるから、いろいろな部署の人同士が熱く語り合いながら仕事に取り組んでいる。そんな光景を想像して日立に入社したのですが、いざ働いてみると、所属する部署の予算や利益といった枠に縛られ、閉じた世界でのコミュニケーションに終始してしまい、目の前の業務にしか目が行かない自分がいました」

そう入社当時を振り返るのは、Team Sunriseの代表で、現在は日立製作所の研究開発グループに所属する佐藤雅彦だ。

佐藤はもともとSEとして2001年に、中途採用で日立に入社。その後、新会社設立やM&A、スタートアップとのアライアンスといったプロジェクトに携わる中で、新たな意識が芽生えていった。

「他社の価値観や文化に触れ、新事業を生み出せるプロセスやしくみに関心を持つようになりました。同時に、アライアンス先から日立と組むことの意義を問われることを経験し、日立自身が事業を拡大させられる自己成長のケイパビリティを持つことの必要性を強く感じていました。そのためにも、組織を超えたコミュニケーションが欠かせない。そんな思いが強まりました」

どうすれば組織を超えて従業員同士をつなげることができるのか。彼の目に留まったのは、身近で活躍する仕事仲間の姿だった。

「ある同僚は、同期入社のネットワークをうまく活用していました。業務でわからないことがあると、『ちょっとほかの部署の同期に聞いてみます』と言って軽々と組織の枠を超え、難局を乗り切ってしまうのです。また、パートナー企業で活躍する海外出身の方が、社外の個人的な人脈を活用して課題を解決する姿を何度も見てきました。それで気がついたのです。わたしは中途入社なので同期がいませんし、社外のビジネスパーソンとのつながりもない。でも、日立の中で彼らが持つような個人的なネットワークのしくみをつくることができたら、部署や役職や世代の枠を超えて、何か新しいものを生み出せる組織に変われるのではないかと」

佐藤は同じ課題意識を抱く同僚たちと語らい、2006年、Team Sunriseの前身となる社内勉強会の立ち上げに参画した。「日立をGEやシーメンスなどのようなグローバルトップ企業にしたい」「気持ちの若い人ならだれでも仲間」との思いから、「グローバル若手会」と命名。現在のTeam Sunriseの前身だ。業務外の時間を使って開いた勉強会に参加したのは、当初わずか10名ほどの有志だった。

グローバル若手会の発足にあたって佐藤は、組織経営に関するさまざまな文献を読み漁り、一つひとつのロジックを日立の状況に当てはめていった。なぜ日立のような大きな組織が、部署ごとの小さな世界の価値観を重視してしまうのか？ このような状況が起こる要因は何なのか？ 見えてきたのは、知らず知らずのうちに組織にのしかかっていた、2つの「重力」の存在だ。

「第2回：『変われる組織』のロジック」はこちら＞

佐藤 雅彦（さとう・まさひこ）

NGOのIT責任者を経て、2001年日立製作所に入社。情報通信事業のシステムエンジニアリングや新会社設立、M&Aなど新事業企画に従事しながらMBAを取得。本社IT戦略本部などを経て、2018年より日立製作所 研究開発グループ 社会イノベーション協創統括本部 主任研究員。2006年より継続する社内ネットワーク活動「Team Sunrise」（旧称：グローバル若手会）の代表を務める。東京工業大学 環境・社会理工学院 イノベーション科学系 博士後期課程に在学中。