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※本記事は、2022年3月9日時点で書かれた内容となっています。
『GIVE & TAKE』* が出版されたあと、僕はいろいろなメディアの取材を受けました。なかでも多く聞かれたのが、「この本にはギバーこそが成功すると書かれています。ギバーであることのメリットは何でしょうか？」「ギバーになるための実践ノウハウは何ですか？」――こういう質問をする人は本書の基本的なロジックを理解していません。
*『GIVE & TAKE「与える人」こそ成功する時代』
まず、「メリット」という考え方がギバーにフィットしない。「どんないいことがあるのか」というROI（投資対効果）を求めるのは、テイカーもしくはマッチャーの考え方です。たとえメリットがのちに発生したとしても、ギブする時点では、利得を意図していないというのがギバーの特徴です。
ポイントは「ギブとテイクの因果関係がギブの時点で明確ではない」。通常、非常に長い時間を経てギブが返ってくることで、結果としてギブ・アンド・ギブンになる。ギバーの大きな特徴の1つは、時間に関して鷹揚であることです。即効性とか確実性、法則性が好きな人は、もうその時点でギバーじゃない。
『GIVE & TAKE』には「与える人が成功する」と書かれていますが、成功が実際に生じるまでにはすごく時間がかかります。ギブがいつ返ってくるのか。そもそも返ってくるのか、こないのか。そんな期待や意図はギバーにはありません。ギブ・アンド・テイクを取り引きと考えていないのです。事において取り引きは持ち込まない。それが、ギバーのギバーたる所以です。
おそらくテイカーは自分がギブしたことを損得勘定に置き換えますから、細かく頭のなかのノートにつけている。つねに損得のリストがあり、ギブとテイクのバランスをとるために損失（ときには利益）を回収するという行動をとる。一方でギバーのノートに書いてあることは「いい思い出」。さらに重要なこととして、ギバーにギブしてもらった人たちの記憶のノートには、それがものすごく克明に刻まれるでしょう。
要するに、記録か、記憶か。ギバーは記録よりも記憶を重んじます。時間的に非常に緩やかで、ゆったりしている。ギバーにとって恩恵とは、思いがけず来るものです。何かしらの恩恵を受けたときに初めて、「あ、そういえば自分はあのときに、この人に対してこういうことをしたな」と気づく。そういう鷹揚さがギバーにはある。
そう考えると、今の世の中、ギバーが少なくなってきているのを感じます。その理由の1つが、インターネットやスマートフォンに代表されるITの発達です。情報技術の本質は、調べるとすぐに答えが出る、時間を置かずに返事が来るというように、行動とそれに対するリアクションとの間に明確な因果関係を求める点にあります。しかもインスタントな効果を求める。インターネット検索はその典型です。
つまり、人間がもともと持っていた時間的な鷹揚さがITで失われてしまい、放っておく、待つということがだんだん苦手になってきたんじゃないか。ITの発達というのは両義的なものです。世の中を便利にするし、人とのつながりが増えるので、ギバーが増えてくるという面も確かにある。ただ一方で、ゆっくり構えるという鷹揚さを阻害するので、ギバーであることを難しくしている面もある。
こういう本質論は得てして、「言われてみれば当たり前」の結論に至るものです。それでも、やっぱり心のゆとりとか、人間関係で想定される時間軸の長さみたいなものがあらためて必要なんじゃないか。ギバーという概念はそのことを我々に考えさせます。
楠木 建
一橋ビジネススクール教授
1964年東京生まれ。幼少期を南アフリカで過ごす。一橋大学大学院商学研究科博士課程修了（1992）。一橋大学商学部専任講師、一橋大学商学部助教授、一橋大学イノベーション研究センター助教授、ボッコーニ大学経営大学院（イタリア・ミラノ）客員教授、一橋大学大学院国際企業戦略研究科准教授、2010年より現職。
著書に『逆・タイムマシン経営論』（2020，日経BP社）、『室内生活 スローで過剰な読書論』（2019、晶文社）、『すべては「好き嫌い」から始まる』（2019、文藝春秋）、『「好き嫌い」と才能』（2016、東洋経済新報社）、『好きなようにしてください：たった一つの「仕事」の原則』（2016、ダイヤモンド社）、『「好き嫌い」と経営』（2014、東洋経済新報社）、『戦略読書日記』（2013、プレジデント社）、『経営センスの論理』（2013、新潮新書）、『ストーリーとしての競争戦略：優れた戦略の条件』（2010、東洋経済新報社）などがある。
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