Q：リーダーの素質は生まれつきであり、育成できないのでは？
――入社3年目のSEです。以前、楠木先生がEFOで書かれていた『組織の中のチーム力』というお話を読んで、思ったことがあります。確かにチーム力を高めることによって強い組織が作り上げられていくのはなんとなく理解できるのですが、そもそも、そのチームのよさに気づける「組織のトップ」を決めるやり方が、これまでと同じではもう駄目なのではないかと感じています。
わたしの会社では、優秀なチームのリーダーの中から1人を選んで組織のトップにするケースが続いてきました。特定の事業で突出した成果を上げた社員が会社を引っ張っていくという感じで、これまではうまくいっていました。でも今の時代は、異なるチーム同士をつないで新しいものを生み出していくことが求められています。特定の分野に詳しい人ではなく、カリスマというか、人々を導くのが得意な人こそ組織のトップになるべきではないかと思います。
そこでわたしが内心思うのは、導くのが得意な人というのは生まれつき器が決まっているのではないか、と。企業の教育制度では凌駕できないセンスが、そういう人には備わっているのではないかと思います。中国の項羽（※1）と劉邦（※2）の逸話にある「兵の器」「兵の将たる器」「将の将たる器」のように、人間は元来器が決まっているはずです。もし、項羽にリーダー教育を施したとしても、国のトップに立つようなリーダーにはなれなかったとわたしは思うのですが、リーダーに求められる能力というかセンスを磨くことは可能なのでしょうか？
※1 中国の秦末期の楚の武将。秦を滅ぼしたのち劉邦と天下を争い、敗れた。
※2 中国・前漢の初代皇帝。
楠木
おっしゃることはわかります。ただ1つの救いは、おっしゃるような意味でのリーダーはそんなにたくさん要りません。何十人か100人に、1人いればいい。それで、そういう人がなぜリーダーなのかというと、フォロワーがいるからです。フォロワーがそのリーダーの何をフォローしているのかというと、その人が持つ権限や人事権や予算の権限、あるいは人格といったことではなくて、「この人についていくと何かいいことありそうだな」と思わせられるからです。それが、質問者様がおっしゃる「器」だと思います。
――わたしは「よいチームを選べること」がリーダーの資質だと思っていたのですが、そうではなく、「よいチームが勝手にリーダーについてくる」という理解で合っていますか。
楠木
そうです。「俺はリーダーだ」と言っても、だれからもフォローされてなかったらリーダーとは呼べません。あくまで結果的に現れるのがリーダーです。
楠木 建
一橋ビジネススクール教授
1964年東京生まれ。幼少期を南アフリカで過ごす。一橋大学大学院商学研究科博士課程修了（1992）。一橋大学商学部専任講師、一橋大学商学部助教授、一橋大学イノベーション研究センター助教授、ボッコーニ大学経営大学院（イタリア・ミラノ）客員教授、一橋大学大学院国際企業戦略研究科准教授、2010年より現職。
著書に『逆・タイムマシン経営論』（2020，日経BP社）、『室内生活 スローで過剰な読書論』（2019、晶文社）、『すべては「好き嫌い」から始まる』（2019、文藝春秋）、『「好き嫌い」と才能』（2016、東洋経済新報社）、『好きなようにしてください：たった一つの「仕事」の原則』（2016、ダイヤモンド社）、『「好き嫌い」と経営』（2014、東洋経済新報社）、『戦略読書日記』（2013、プレジデント社）、『経営センスの論理』（2013、新潮新書）、『ストーリーとしての競争戦略：優れた戦略の条件』（2010、東洋経済新報社）などがある。
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