Q：新規事業がもてはやされる風潮に違和感。本業こそ大事では？
――比較的ニッチな製造業の会社を経営しています。最近、金融機関からM＆Aによる新規事業開発のお誘いを受けることが多くなりました。わたしはいつも「いや、我々は本業を強くしたいのです」と言ってそのお誘いを断っているのですが、おそらく楠木先生の『逆・タイムマシン経営論』で言うところの「飛び道具トラップ」がこの新規事業M&Aで、その金融機関はまさに「飛び道具サプライヤー」なのではないかと。
世の中では「新規事業開発」がもてはやされていますが、上場してまだ間もない企業が「これからは新規事業に注力します」と言っているのを見ると、「え、もう本業は廃れたの？」と違和感を覚えます。株主からすると、その会社の本業に魅力や将来性を感じて投資しているはずなのに、と。楠木先生の見解はいかがでしょうか。
楠木
おっしゃることはよくわかります。まず、金融機関の御社への売り込みは、単にディール（取引）が欲しいだけでしょう。もはや、「飛び道具」以前の問題です。「そんなにその事業がおすすめなら、御社でやったらどうですか」と言ってあげてください。
それで、ご質問に対するわたしの答えは極めてシンプルで、要するに長期的に儲かればいいのです。本業なのか多角化なのか、どちらがいいかはそれ自体では決められない。長期利益を生み出せることが正しいことなんです。ですから、ケースによっては新規事業をやったほうが今より儲かるかもしれません。でもおそらく、質問者様の会社は実際に儲けていらっしゃいそうなので、大きなお世話ですよね。ところで質問者様の会社は、上場していらっしゃいますか？
――上場はしていません。だから何事も自分たちで決められます。そこも大きいんですよ。
楠木
事業の多角化、特にいわゆる飛び地への新規事業創出は、上場企業にとっては一般にマイナスの面が大きいです。投資家に「ポートフォリオはこちらで組むから」と言われて、よく言われるコングロマリットディスカウント（※）に陥る。
例えば、上場しているIT企業がまったく関係のない食品事業にまで手を広げたら、投資家はその会社の将来性を判断しにくくなるでしょう。競合がだれなのか明確であることは、上場企業にとっては結構重要です。
※ 多くの事業を抱える複合企業の時価総額が、各事業の理論価値の合計を下回っている状態。
――今、世の中の先進企業はむしろ選択と集中で、専業に向かっていますよね。
楠木
それは経済の発展段階にもよります。高度成長期や開発経済の段階では、必ずコングロマリットが現れます。渋沢栄一や三井グループ、岩崎弥太郎の三菱グループというのは、明らかに明治の異常な開発経済の産物ですね。韓国も高度成長期には、ヒュンダイやサムスンという財閥が生まれました。今、フィリピンやインドネシアでも同じような状況が生まれています。一方で、日本のようにここまで経済が成長してくると、逆に専業の方向に向かうのは自然な流れだと思います。
――M＆Aをやれば売上は上がるでしょうが、その代わり市場原理が働かなくなってしまうと思います。サプライヤーとの抜き差しならない関係を維持していく、市場原理の中で規律を保つということが、やはり会社を強くするのだと信じています。
楠木
わたしもそういう考え方に賛成です。株式会社ファーストリテイリングがなぜユニクロ事業で特定の工場と長期的な取引をしているのか、なぜその工場を買収しないのかというと、おっしゃるように市場取引でしか得られない規律があるから。そこがぴりっとしていないと、ビジネスは弱くなってしまうのです。
楠木 建
一橋ビジネススクール教授
1964年東京生まれ。幼少期を南アフリカで過ごす。一橋大学大学院商学研究科博士課程修了（1992）。一橋大学商学部専任講師、一橋大学商学部助教授、一橋大学イノベーション研究センター助教授、ボッコーニ大学経営大学院（イタリア・ミラノ）客員教授、一橋大学大学院国際企業戦略研究科准教授、2010年より現職。
著書に『逆・タイムマシン経営論』（2020，日経BP社）、『室内生活 スローで過剰な読書論』（2019、晶文社）、『すべては「好き嫌い」から始まる』（2019、文藝春秋）、『「好き嫌い」と才能』（2016、東洋経済新報社）、『好きなようにしてください：たった一つの「仕事」の原則』（2016、ダイヤモンド社）、『「好き嫌い」と経営』（2014、東洋経済新報社）、『戦略読書日記』（2013、プレジデント社）、『経営センスの論理』（2013、新潮新書）、『ストーリーとしての競争戦略：優れた戦略の条件』（2010、東洋経済新報社）などがある。
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