現在、サービス革新による新たな顧客価値の提供は大きな課題です。ITを使った新サービスの創出やバリューチェーンの革新に取り組む企業が集まり、実際の取り組みやイノベーションのための手法について、意見を交わしました。

今、何が起きているのか(1)テクノロジーの変化

サービス革新に向けた取り組みを議論する前に、桔梗原氏がサービス革新を支えるテクノロジーを紹介し、方向感を共有した。「サービスの革新を支えるテクノロジーはいうまでもなくITで、ここ数年、クラウド、ビッグデータ、モバイル、ソーシャルという言葉がキーワードになっています。そして、今年になってよく聞くのがIoT(Internet Of Things)です。IoTは機械や自動車、センサなど多種多様なモノがインターネットにつながって価値を生み出すといった概念です。重要なことはこれらのワードが独立したものではなく、お互いに関連し合っていること。例えば、ソーシャルとIoTで生成されたデータが集まってビッグデータになり、それをクラウドで蓄積・分析してビジネスに活用していくといった具合です」。続いて、塩塚が、「いわゆるデジタル産業革命が起きているということです。3Dプリンティングは毎日のように聞くようになりましたし、臓器までプリントするバイオプリンティングという言葉も出てきています。また、スマートマシンや人型の感情認識ロボット。それから、オムニチャネルを活用したデジタルビジネス、デジタルアナリティクス、ウェアラブルデバイスの開発競争など挙げればきりがないほどです。こうしたテクノロジーの変化をどうやってビジネスに生かしていくかがこれからの私たちのテーマですし、今日のテーマであるお客さまのサービス革新の引き金になっていくと思っています」と補足し、テクノロジーの変化をビジネスに取り込むことの必要性を訴えた。

今、何が起きているのか(2)業界を取り巻く環境の変化

それから、幸重氏、角田氏、福本の順にそれぞれの業界で起きている変化を紹介し、ディスカッションはスタートした。

幸重氏は、まず、航空業界において、国際線を利用したお客さまの数を2005年と2013年で比較し、6億人から12億人に倍増していること、2013年はLCCが躍進していることやGulfと言われる中東湾岸の航空会社が台頭していることを紹介し、2013年のベストテンの中で各社がスターアライアンス、スカイチーム、ワンワールドの3つのアライアンスで色分けされていると述べ、課題を3点提示した。「アライアンスで色分けされたことで、各航空会社が競い合っていたマイレージによる独自の優位性が低下したということが一つ。LCCが台頭してきたことで、私たちのようなフルサービスを売りにしている航空会社のサービスあるいは差別化に新しいチャレンジが必要になっていることが二つ目です。三つ目は中東湾岸の航空会社が最新鋭の飛行機を買い、システムもクラウドで最新のものを導入し、異常な勢いで成長しているということです」と航空業界の大きな変化を説明し、さらに、お客さま側の変化も紹介。インターネットを通じて、お客さまの方に最新の情報があり、逆に社員の方が遅れているというケースもごく稀にあることから、良いサービスを提供するために、「当社では社内のワークスタイルの改革も含めてさまざまな取り組みを行っています」と述べた。

角田氏は小売り業界を取り巻く環境変化を「少子高齢化、都市への人口集中、一人世帯の増加、女性の社会進出、そして、年収が増えないことによる生活防衛意識などいろいろと言われています。総合スーパー業界では、従来のスーパー同士の戦いから、ドラッグストアやネット販売など業界の垣根を越えた競争になっています」と紹介。また、これまでの新聞チラシを使った集客モデルが、新聞の購読率が下がったことで変化せざるを得ない状況にあることにも触れ、次のような課題を語った。「私たちの課題としては、これからの大きな市場であるシニア層への対応強化、都心部での新しいビジネスのあり方、700万人とも800万人とも言われている買い物難民への対応があります。また、消費不況とは言いつつ、欲しいものにはいくらでも払う、でも日常品は少しでも安いものを買うという形に消費が二極化していますので、お客さまのニーズを探してこれまでなかったような商品開発が必要です。さらに一人世帯になっていきますので、個食あるいは簡便といった商品の品揃えの強化などが重要だと認識しています。要は、競争環境ということでは完全にシェアの取り合いになりますから、集客策をどうするかということで、マスマーケティングから、一人ひとりのお客さまに直接働きかけるような取り組みが必要ですし、最終的にはロイヤルカスタマーをいかに大きく育てていくかになります」と言い、コストを上げないように、ITをうまく活用することの重要性を訴えた。

B to Bの業態である福本は、業界のニーズ・変化を次のように言う。「日立建機では重量0.8トンから800トンの建設機械を作っています。鉱山で使われるマイニングの機械で大きなものはジャンボ機とほぼ同じ高さがあります。こんな大きな機械にどうしてITが必要かと言うことです。建設機械は消費財ではなく生産財ですから、初期投資よりも運用コストの方が高くつきます。この運用の効率化にITが必要となります。また、私たちの建設機械が稼働しているのはアフリカ、中央アジア、オセアニア、南米といった地域が多いので、稼働状況を把握するという意味でIT活用のニーズが高くなっています」。さらに、環境の変化として、中国や韓国などの新興メーカーが急速に伸びてきていることや、中国の不況やシェールガス革命によって石炭価格が下落していることで、生産性の向上やライフサイクルの価値向上が強く求められていることを説明。機械売りから作業性能を保証するサービスへ、あるいは所有から利用へという動きが加速している中、「機械を買っていただくのではなく、稼働率を買っていただくという形に変化しています。生産プロセスの最適化という点でも省力化、自動化、遠隔化などにITの活用が増えてきています」。加えて、環境や安全性の観点から、80年代から30年間に起きた自動車の電子化・情報化の流れが一気に押し寄せていることも紹介し、日立の情報・通信システムの部隊と一緒に、IoTやM2Mなどに取り組み、「日立グループのシナジーで化学反応が起きていくことを期待しています」と述べた。

サービス革新に向けた取り組み(1)ITと人を掛け合わせ日本企業の強みを発揮

各社の紹介に続き、今回のパネルディスカッションの本題であるサービス革新に向けた取り組みに移った。

まず、幸重氏は、インターネットにおける取り組みを紹介。「航空会社はインターネットの恩恵と影響を大きく受けている業界です。全日空では1997年に国内線、2000年に国際線のインターネット予約を始めて、昨年は国内線の7割のお客さまがインターネット予約で売上げも年間3000億円になっています。国際線でも2割、500億円をインターネット予約が占めています」。また、国際線のビジネスとして、これまでは日本のお客さまが中心であったが、これからは海外のお客さまもということで、スターアライアンスへの加盟、ユナイテッド航空やルフトハンザ航空とのジョイントベンチャーなどの取り組みを進め、現在ではすでに37%を海外のお客さまが占めていることを紹介した。こういう中、今後お客さまへのビジネスモデルが大きく変わっていくだろうということで、単純に航空券の予約や購入だけでなく、サービスそのものを大きく変えていく必要があり、そこにスマートフォンを活用していること、社内ではそれを「モバイル・ファースト」と呼び、カスタマー・エクスペリエンスの向上をキーワードに取り組んでいることを紹介。「今はお客さまがスマートフォンというモビリティの高いデバイスをお持ちですから、予約から搭乗まで連続したシームレスなサービスが提供できるように、サービス・デザイン自体をタテ型からヨコ型に変更しています」と4つのキーワードを挙げた。第一は非常に多く飛行機に乗るプレミアムなお客さまへのサービス。第二はすでに37%に伸びている海外のお客さまへの快適なサービス。第三は旅慣れていないお客さまへのサービス。第四はイレギュラーに対応できるサービス。例えば、台風や雪など天候が悪化した時に、一人ひとりのお客さまに合わせたスムーズな予定変更や交通手段の切り替えが必要であり、こうしたサービスの革新を、ITを活用して支えていくと語った。加えて、「そのためには社員一人ひとりのワークスタイルの変革が必要です。2012年に世界の航空会社に先駆けて全客室乗務員にタブレット端末を配布し、マニュアルを電子化してタイムリーなサービスを提供できるようにしたり、訓練カリキュラムをビデオ型にして短期間でサービス品質の高い客室乗務員を育成できるようにしてきました。このほかデスクにいる社員がいつでもどこでも仕事ができるように、仮想デスクトップ、社内WiFi、クラウド型のメールサービスなどを導入してきましたが、やはり最後は電話という音声サービスのいつでもどこでもが完成しないと在宅時や世界中を飛び回る仕事のサポートにならないということで、今年になってクラウド型のボイス・コミュニケーションサービスに着手しています」と紹介。その中で、一番大事なのはお客さまにとっての安心、心地良さ、利便性といった最も基本的で普遍的なサービスを高めていくことであり、「ITを活用しながらそれらを人で実現して、お客さまに提供していくことが今後私たちのめざすサービスだと思っています。日本人のきめの細かさ、おもてなしの心は絶対に強みになると思っていますし、当社だけでなく、日本企業が世界で勝ち残っていくときに、ITと人を掛け合わせたサービスは十分な力になるはずです」と日本企業の強みと可能性を訴えた。

サービス革新に向けた取り組み(2)オムニチャネル戦略

角田氏も、小売り業界におけるスマートフォン活用の動きを「チラシの情報だけでなく、生活提案やキャンペーンなどいろいろな情報でお客さまに直接働きかけていく必要がありますので、その観点ではスマートフォンは注目されるデバイスだと思います」と述べ、これからは「いつでもどこでも誰にでも」という視点でビジネスを見直していく必要があり、オムニチャネルがキーワードになるということで、取り組んでいる3つの戦略を説明した。第一はカード戦略であり、2013年11月に導入した電子マネー「ユニコカード」について。この目的は購買動向を把握すると同時に、よく利用されるお客さまへの新しいサービス提供であり、現在400万人いる会員に対して、「要は、会員情報をもとにポイントやクーポンなどさまざまなサービスをご提供し、ロイヤルカスタマーに育成していくこと」と言う。第二はユニコカードによって得たお客さまの情報をお客さまにどのように返すかという取り組みであり、お客さまにいかに近づくかという観点でいくつか例を紹介した。まず「お客さまのニーズに合わせた品揃えによって各店舗の独自性を発揮していくマーケティングへの活用」。次にプロモーションとして「お客さまが関心のあるところをピックアップしたプロモーションをレシートに出したり、スマートフォンに送らせていただいたりしています」。そして、プライベートブランドについては、「その商品が当初のねらいどおりにお客さまに受け入れられているかをリピート率で見ながら、ロングセラー商品の育成を図っています」と語った。第三はネットのお客さまを増やしていく戦略であり、ネットでのビジネスは、店舗での品揃えや営業時間といった営業効率上の制約がないことが特徴であり、閉店時の買い物やネットで注文した商品の店頭での受け取りなど、さまざまな可能性を紹介。例えば、ある製造会社の工場で、事前にネットで注文いただいた商品を終業時間に合わせて職場へ届けるトライアルを紹介した。また、高齢者や身体の不自由な買い物弱者の方へ、電話注文時に代行入力と商品お届けを行っていることを紹介した。

この取り組みを聞いて、塩塚はビッグデータ、データアナリティクスの観点から、一日のお客さま数100万人、商品アイテム100万件は、単純に掛け算すると1兆イベント、1兆明細であり、「この情報をベースにしてユニーさん独自のCRM(Customer Relationship Management)作戦でリアルタイム化し、ロイヤルカスタマーをつくり出していくためのいろいろなPDCAを回す中にデータベースの仕組みや仕掛けを取り入れられている非常にチャレンジングな試みです」と解説し、いろいろなお客さまの参考になると述べた。

サービス革新に向けた取り組み(3)M2Mを活用したサービス

続いて、福本が日立建機の機械情報を活用したサービスを紹介した。日立建機は、2000年にGlobal e-Serviceを開始。さらに2013年、サービスにシフトするため、Global e-Service をベースにしたConSite(Consolidated Solution for Construction Sites)という新しいサービスを開始した。Global e-Serviceは「世界中で稼働している建設機械に衛星の端末を積んでその稼働状況や機械の状態を監視するものです。当初の目的は、ベストな保守タイミングを判断したり、カタログやマニュアルの情報を届けたり、修理に関するドキュメントを配布することで、営業活動を活性化するということでした。このサービスのグローバル展開は2005年からですが、現在は日立のクラウドを活用して、累計18万台、185の国と地域、22言語に対応しています」。そして、ユーザー数やアプリケーション数が拡大する中で、サービスをさらに発展させたものがConSiteである。「Global e-Serviceはオーナーズサイトで、自分の機械の情報をインターネットで見るというサービスを提供していましたが、これは意識の高いお客さまだけが見ているというのが実態でした。ConSiteでは、これをもっと世界中のお客さまがどこでも同じ品質でサービスを受けられるようにしていて、長期保証やメンテナンス契約など含めたサービスになっています。特にConSiteでは、定期的な機械の状況を自動的にレポートしたり、不具合発生時にメールで告知したりする機能も備わっています。また、これまでは保守運用をかなり人手に頼っていたため、代理店や販売店のスキルに影響を受けていました。今これをできるだけITを活用して自動化しようと進めているところです」。今後、お客さまの生産性向上、ライフサイクルコストの低減、安全性の向上といった点で、ITの活用はますます重要であり、お客さまの大きな価値にもつながることから「自動化、省力化、あるいはビッグデータ分析による故障予兆診断などに積極的に取り組んでいきたい」と抱負を述べた。

イノベーションを起こすために必要なこと

最後に、桔梗原氏は、イノベーションを起こすためのアドバイスをパネリストに求めた。
まず、幸重氏が、会社で全体最適なシステムを作るためには、ITがもっと主導的に取り組む必要があるということで、ITと業務プロセスの両方を見ており、「ITの人材だけでなく、ユーザー部門のエキスパートと一体でやっていくことが重要だと思います」と言い、一人で両方ができるように育成する必要もあるが、異なる分野のエキスパートの組み合わせで進めていくのがうまくいく方法ではないかと展望を示した。

角田氏は、ユニーの社員の多くはパートタイマーの方であり、お客さまと接する機会が一番多く、会社を出れば生活者で、実は一番の正解を知っているということで「パートタイマーの方の提案を形にし、結果を検証していくということを簡単にできるようにしていくことが重要です」と言い、アクションの結果は現場に現れることから、「こんな売り場を作ったとか、こんな提案をしたということをタブレット端末でどんどん本部へ発信する環境を整備します」と他の人たちの参考にもなり、モチベーションも上がる仕組みを話した。そして、大事なことは、「現場に素直に、しかも現場が使いやすく」ということだと提言した。

福本は、“IT×ヒューマン”が的を射ており「現場の人たちが使いやすい情報をいかに加工して届けるかで、センサを機械にたくさん付ければ済むという話ではありません。本当に意味のある情報を届けるためには、機械屋だけでもできないし、ITの人間だけでもできない。現場のサービスマンが一番知識を持っています」と言い、現場の人、機械を作る人、ITを駆使する人、そしてサービスを構想する人たちが、しっかり対話できる環境を作り、どうリーダーシップを取るべきかが課題だと述べた。

ここで、桔梗原氏は、「お客さまの課題の発掘から価値創出まで一貫して協創していくことが求められているように思う」と具体例を塩塚に求めた。

塩塚は、2014年3月に買収したインドのプリズム・ペイメント・サービス社のビジネスモデルを紹介。プリズム社は、ATMの保守・運用からトランザクションの手数料型ATMサービスを行っており、ITを活用して決済に関わるサービスのバリューチェーンを構築することにより、「社会インフラ整備、経済成長に貢献できる」と話した。そして「いろいろなお客さまと協創しなければ新しいビジネスは生み出せないと考えています。私にはいつも一つの恐怖感があって、それはITのための時間とコストでお客さまの経営を阻害したくないということです。そのために、日立だけで閉じないで取り組んでいこうと決心しまして、8月にフェデレーテッドクラウドを発表しました。協創を進めていくためにはやはりいろいろな方々とつながっていかなればならないと痛感しています。サービスの革新やビジネスの成長に情報活用が必須となる中、日立はみなさんとの協創で、社会全体を革新していきたい」と語り、セッションを締めくくった。

画像: イノベーションを起こすために必要なこと
画像: モデレータ 日経BP社 執行役員 イノベーションICT研究所長 桔梗原 富夫氏

モデレータ
日経BP社
執行役員 イノベーションICT研究所長
桔梗原 富夫氏

画像: パネリスト 全日本空輸株式会社 上席執行役員 業務プロセス改革室長 幸重 孝典氏

パネリスト
全日本空輸株式会社
上席執行役員 業務プロセス改革室長
幸重 孝典氏

画像: パネリスト ユニー株式会社 執行役員 IT物流本部 本部長 角田 吉隆氏

パネリスト
ユニー株式会社
執行役員 IT物流本部 本部長
角田 吉隆氏

画像: パネリスト 日立建機株式会社 執行役 研究本部長 福本 英士

パネリスト
日立建機株式会社
執行役 研究本部長
福本 英士

画像: パネリスト 株式会社日立製作所 執行役常務 情報・通信システム社 システム&サービス部門CEO 塩塚 啓一

パネリスト
株式会社日立製作所
執行役常務 情報・通信システム社 システム&サービス部門CEO
塩塚 啓一

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