人工知能(AI)の原点は、コンピュータ開発の歴史の中で、「人間のような知能を持つ機械をつくる」ことにあった。その後、二度の大きな挫折を経て、AIは今、コンピュータの高速化とビッグデータ解析技術の進展を背景に、飛躍的に進化を遂げつつある。そうした中、現在、日立が社会実装を進めるのは、「人間の能力を代替するAI」ではなく、「人を支援し、ビジネスに役立つAI」である。日立のAIを紹介するとともに、経営にAIを有効活用するための組織や人のあり方、経営者の心構えについて、デジタルトランスフォーメーションにおける組織論に詳しい一橋大学教授の神岡太郎氏と、日立のAI研究に携わる森脇紀彦に話を聞いた。
画像: 神岡 太郎氏 一橋大学大学院商学研究科 教授。工学博士。マーケティングや情報システムが企業全体としてどう機能するか、企業の競争力にどのように結びつくかを研究対象としている。研究論文以外に、共著として『マーケティング立国ニッポンへ』(日経BP社、2013年)、『CIO学』(東大出版会、2007年)などがある。

神岡 太郎氏
一橋大学大学院商学研究科 教授。工学博士。マーケティングや情報システムが企業全体としてどう機能するか、企業の競争力にどのように結びつくかを研究対象としている。研究論文以外に、共著として『マーケティング立国ニッポンへ』(日経BP社、2013年)、『CIO学』(東大出版会、2007年)などがある。

画像: 森脇 紀彦 株式会社 日立製作所 研究開発グループ システムイノベーションセンタ 知能情報研究部 部長。博士(工学)。電子情報通信学会、経営情報学会、AIS(Association for Information Systems)の会員。現在、AIや人間情報システムの研究開発に従事。

森脇 紀彦
株式会社 日立製作所 研究開発グループ システムイノベーションセンタ 知能情報研究部 部長。博士(工学)。電子情報通信学会、経営情報学会、AIS(Association for Information Systems)の会員。現在、AIや人間情報システムの研究開発に従事。


第1回:人間の支援をめざす日立のAI >
第2回:意思決定を支援するAI >

デジタル化に欠かせない
ビジョンとチーフ・デジタル・オフィサー

ーー第2回では、意思決定に役立つAIの可能性と、日本発のAIやロボットのめざすべき方向性について議論いただきました。最終回の今回は、AIやデータを生かす組織のあり方についてお話しいただきます。まず、AIを活用していくためには、どのような取り組みが必要だとお考えでしょうか?

神岡
国や社会全体もそうですが、経営においても、まずはビジョンが不可欠です。どのような社会を理想として人間とAIを共存させていくのか、コンセンサスを形成しながら、AI活用のためのルールを決めていく必要があると思います。もちろんそれは各企業ごとに違ってくるかもしれませんし、AIを提供する側、使う側によっても異なるかもしれません。ただ、いずれにしても、自分たちはどうありたいのか、どうなりたいのかというビジョンがなければ、必ずしも人間にとって有用なものにはならないのではないでしょうか。

森脇
日立は社会課題を解決し、社会全体を良くして、人々を豊かに、幸せにしたい、という思いから、「社会イノベーション事業」に注力しており、エネルギー問題や環境問題など、さまざまな社会課題の解決に資する技術やサービスの開発、提供をめざしています。そのためには、分野や組織を超えた連携が不可欠であり、そこにITによるデータの活用やAIが重要な役割を担うことになると考えています。しかし、実際に既存の枠を取り払って、組織を連携させるというのは、容易ではありませんね。

神岡
確かに、既存のシステムを壊すというのは、非常に難しいことです。経営トップにその意志があったとしても、大変時間がかかります。まずは、なぜ既存の組織ややり方を変えなければならないのかを、社員全体に理解してもらう必要があります。

そこで重要な役割を期待され、世界的に注目されているのが、チーフ・デジタル・オフィサー(CDO)です。例えば、ゼネラル・エレクトリック(GE)は、デジタル化により従来の製造業のあり方を大きく変えようとIndustrial Internetを推進しています。その中で、2011年にシスコシステムズからウィリアム・ルー氏をCDOとして迎え、同氏の指揮の下、GEのあらゆる機械をクラウド上のプラットフォームでつなぎ、新たな価値の創出をめざしてきました。同時に組織内の意識を変えるために、チーフ・マーケティング・オフィサー(CMO)にリンダ・ボフ氏を置き、市場の動向を見据えながら、CDOと協力しながら、デジタルトランスフォーメーションを強力に推進しているのです。当然、こうした取り組みは、経営トップのジェフリー・イメルトCEO直下で行われている大規模な組織改革です。

画像: デジタル化に欠かせない ビジョンとチーフ・デジタル・オフィサー

その際に、GEでは既存の組織をど真ん中から改変していくのではなく、ソフトウェアの開発部隊を本社のある東海岸ではなく、西海岸のシリコンバレーに置いたというのが特徴的です。2015年には、このソフトウェア部隊やIT部門をGEデジタルという新組織として統合。その社長を務めるのが、先のCDOを務めるウィリアム・ルー氏です。このように、マーケットの変化に柔軟に対応する異分子的な組織を、事業の本流ではない別の場所につくることで、縦割だった組織に横串を刺すようなかたちで体質を変えていこうとしているのだと思います。

そもそも、デジタルで社会の変革を促すデジタルトランスフォーメーションを進めるのは、既存の企業よりもスタートアップの方が圧倒的に有利なんですね。既存の組織は既存の枠や考え方にとらわれがちだからです。その足かせを外すためにも、CDOのようにデジタル戦略を立てて、デジタルトランスフォーメーションを強力に牽引するリーダーが欠かせません。また、そのように組織を変えていかなければ、これからの激動の時代を生き抜いていくことはできないと思います。

変革の準備をいかに進めるか

ーーコンピュータの導入の際も、企業の業務や組織は大きな変化の波に晒されましたが、デジタル化やAIの進展により、さらに大きな変化が訪れようとしているということですね。

神岡
今後、デジタル化、さらにはAIが我々の社会を大きく変えていくことは間違いありません。その際に、いかにしてAIを取り入れて活用していくのか、変化を先取りして準備をしなければ間に合わないでしょう。場合によっては大きな組織改変やスキルの転換など、思い切った決断を迫られることになると思います。

同時に、さまざまなイベントやパブリッシングを通じて、自社がめざす方向性やビジョンを従業員や顧客にメッセージとして伝えていくことも必要になります。

しかも、社会の変化が大きい今、それをできるだけ短期間でやる必要がある。その点、米国企業は動きが素早いですね。GEの場合、マーケティングを強化すると決めたら、社内のマーケッター5,000名のうち、2,500名を外部から採用するという荒技をやってのけました。

森脇
あるコンサルティング会社が国内外のCEOにアンケート調査したところ、半分のCEOが「自社は3年以内に異なる事業体になるだろう」と答えたと言います。それくらいものすごい勢いで、これから社会も組織も変わっていくことになる。そこにAIなどの新しいテクノロジーをいかに活用していくのか、いずれの企業にとっても大きな課題だと思います。

神岡
そうですね。もはやデジタル化やAIの活用は経営マターだということです。しかもAIは今後、顧客との接点の支援にも大きな役割を果たすことになるでしょう。何か問い合わせの電話をして、情報共有がなされていないためにたらい回しにされたら、それこそ顧客は離れてしまいますよね。そうした情報共有にもAIが大いに役立つはずです。

森脇
例えば、AIを搭載したサービスロボットが顧客対応できるようになるとすると、異なる場所にいるロボット同士がクラウド上であらゆる情報を常に共有することで、たらい回しのような事態を回避することができます。逆にこうした対応は、人間ではなかなか難しいですよね。

いずれにしても、複雑化した社会の中では、人間の能力による対応には限界があります。データの収集一つとっても、もはや人手ではとても追いつきません。

神岡
そもそも、データの活用といっても、どこから手をつけたらいいのかわからない企業も多いのではないでしょうか。これからは、データの活用方法をノウハウとして持っている企業が強い。まさに、日立のような企業こそが、デジタルトランスフォーメーションの手本を見せるとともに、指南役を買って出るべきだと思います。

森脇
実際に、日立にもお客さまから自社のデータを活用したいのだけれど、何から手をつけたらいいかわからない、というご相談を受けることがあります。ただ、本来はデータ活用が目的ではなく、そこからどのようなアウトカムを実現するかが重要になります。しかも、それは一部門で進める話ではなく、やはりトップダウンで全体を見渡しながら進めていく必要があるでしょう。

画像: 変革の準備をいかに進めるか

神岡
そこで重要になるのが、トップの関与はもちろんのこと、データ活用のテクノロジーに精通したリーダー、先述のチーフ・テジタル・オフィサー(CDO)の存在です。あるいはデータの利活用にフォーカスして、チーフ・データ・オフィサーという立場にする企業もあります。企業のCEOへの調査などを見ても、今後、企業活動がもっとも影響を受けるのはテクノロジーだと考えているCEOが多い。かつて、技術は製品やサービスを実現するための実装に役立つもの、いわば下流工程のものと考えられていましたが、今や、テクノロジーが企業の差別化を担うコアであり、最重要経営マターとなっています。これはテクノロジー企業のことだけを言っているのではなく、むしろ伝統的なビジネスをやっている企業について、より言えることなのです。

現状は先端のITを活用していない企業であっても、デジタルトランスフォーメーションにより、今後は新たなITサービスを提供したり、AIを活用したりすることになるかもしれません。しかし、いきなりCDOを置くというのは現実的ではありませんよね。その際に親身になってCEOやCMOの相談に乗り、テクノロジーの提供まで担ってくれるような企業が大きな強みを発揮していくことになるでしょう。

チーフ・デジタル・オフィサーに適した人材とは

ーー今後、ますますデジタル化およびAIの活用が進むようになると、チーフ・デジタル・オフィサー(CDO)の存在が欠かせないということですが、CDOにはどのような資質や能力が必要なのでしょうか?

神岡
そこが大問題です。顧客や市場における価値という視点を持ちながらビジョンを掲げ、なおかつテクノロジーをビジネスに変換する能力が不可欠です。すなわち、テクノロジーとマーケティングの両方に通じた人物ということになります。しかも変革を推し進めることができなければなりません。ただ、そのようなスーパーマンはそういませんよね。簡単に外部から採用できない限り、その候補になる人材にチャンスを与えながら、育ってもらうほかないと思います。

ちなみに、米国の場合は、デジタルマーケティングを経験した人がCDOに就いているケースが多いようです。もっとも、今後はAIやIoT(Internet of Things)に関する技術もどんどん進化していきますから、一人でそれらをすべて見渡すことは難しくなってくる。やはりチームやパートナーと連携しながら、テクノロジーを俯瞰し、トレンドにキャッチアップしていくことが肝要です。

こうした人材の育成については、国家戦略としても取り組んでいく必要があると思います。そもそも大学教育で経営学部、工学部、医学部といったように、分野で分かれていること自体がすでに時代遅れになりつつあります。一方でもちろん専門性は不可欠です。ではどういう枠組みで教育を進めたらいいのかなど、産官学で連携して知恵を出し合い、取り組んでいく必要があるでしょう。

森脇
いずれにしても、デジタルトランスフォーメーションを円滑に進め、AIの活用で事業を差別化していくためには、日本でもCDOの役割を明確にして、デジタル戦略、AI戦略を各企業が持つべきでしょう。少なくとも米国の先進企業では、CDOの存在はもはや必須ですからね。

神岡
ただ、その人材がいないのも実情ですね。CDOと、CIOやCTOとの圧倒的な違いは、リスクを取るかどうか、というところにあると思います。AIのような先進的な技術を使おうとする際には、少なからずリスクが伴います。それを念頭に置いて、マーケットの変化を見ながら、うまく軌道修正しながらビジネスを動かしていけるかどうか、それこそがCDOの手腕にかかっています。

残念ながら、日本の企業の場合は、トライアルは大好きなのですが、そこだけで終わってしまうことが多いんですね。本丸に影響を与えるとわかった途端に、リスクを取りたがらなくなる。それでは変化も進歩もありません。

森脇
特にAIのように、まだ新奇で謎の多いとされる技術に対しては、より慎重になりがちですね。ただ、私たちが今やインターネットやスマートフォンを当たり前に使っているように、いずれAIも私たちの暮らしに欠かせない存在となっていくでしょう。そうなったとき、それはもうAIというよりも、インフラとして意識することもなく当たり前のように使うことになるのではないでしょうか。AIがインフラになるのも、そう時間はかからないかもしれませんよ。

画像: チーフ・デジタル・オフィサーに適した人材とは

神岡
AIをインフラとして使うためには、テクノロジーの進展に加えて、データの利活用やAIに対する人々の意識の変革、法律の改正、組織の変革などに、同時に取り組んでいく必要がありますね。日本の企業には、変革への備えをぜひ、積極的に進めてもらいたいと思っています。また、より豊かな社会の実現に向けて、人間の役に立つ日立のAIがそのさきがけとなることを大いに期待しています。

(取材・文=田井中麻都佳/写真=秋山由樹)

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