これまでに150社以上の大手メーカーのオープン・イノベーション支援を手がけてきたナインシグマ・ジャパンの創業メンバーで、現在、同社の顧問を務める星野達也氏。2015年2月には、『オープン・イノベーションの教科書』を上梓し、複数の成功事例を引きながら、具体的かつ実践的な方法論を示して、注目を集めている。「オープン・イノベーション×経営」第三弾となる本連載では、オープン・イノベーションのエバンジェリストである星野氏に、具体的な実践のノウハウと心構えについて聞いていく。
画像: 星野達也氏 株式会社ナインシグマ・ジャパン 顧問。一般社団法人オープンイノベーション促進協議会理事。 東京大学工学部地球システム工学科卒業、同大学院地球システム工学科修了。ルレオ工科大学(スウェーデン)客員研究員、三井金属を経て、2000年、マッキンゼー・アンド・カンパニー入社。製造業界を中心に、経営戦略策定、新規市場参入、マーケティング、コストカットなど多数のプロジェクトに従事。2006年、ナインシグマ・ジャパンの設立に参画し、100社を超える大手メーカーのオープン・イノベーション支援に携わる。著書に『オープン・イノベーションの教科書』(ダイヤモンド社)など。

星野達也氏
株式会社ナインシグマ・ジャパン 顧問。一般社団法人オープンイノベーション促進協議会理事。
東京大学工学部地球システム工学科卒業、同大学院地球システム工学科修了。ルレオ工科大学(スウェーデン)客員研究員、三井金属を経て、2000年、マッキンゼー・アンド・カンパニー入社。製造業界を中心に、経営戦略策定、新規市場参入、マーケティング、コストカットなど多数のプロジェクトに従事。2006年、ナインシグマ・ジャパンの設立に参画し、100社を超える大手メーカーのオープン・イノベーション支援に携わる。著書に『オープン・イノベーションの教科書』(ダイヤモンド社)など。

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詳細技術や社名の公表をいかに判断するか

ーー最終回となる第3回目では、前回に引き続き、技術探索(インバウンド)型のオープン・イノベーションの具体的な手法についてお聞きしたいと思います。技術を探索する際、求める技術の詳細を公表すれば、競合他社に動向を知られるリスクを伴いますが、その点はどう考えればいいのでしょうか?

星野
そうですよね。そこで躊躇されるケースも多々あります。その際、我々仲介業者を使うメリットは、匿名で募集できる点にあるのです。匿名で募集するのであれば、自社が必要としている技術について詳細に書くことができます。具体的に書けば書くほど、ピンポイントでいい提案が戻ってくるというわけです。

一方、東レ株式会社のように、ブランドを生かし、あえて社名を出して募集するケースもあります。社名を開示したほうが、受け手にとっては真剣味が伝わります。したがって、東レの場合は、リスクを伴わない限り社名を出して募集をかけるのです。

ーー社名を出すかどうか、技術の詳細を公表するかどうかの判断基準はどこにあるのでしょうか?

星野
リスクを的確に捉えられるかどうかですね。果たして本当に公表すれば高いリスクがあるのかどうか、それよりもいち早く製品化するメリットのほうが大きいのではないかといったことを比較検討して、きちんと判断するということでしょう。東レの巧みなところは、リスクの有無を、専任のエース級の社員がすべて判断して、公表するか否かを決めている点です。エース級の社員が関わるかどうかで、オープン・イノベーションの加速度は大きく違ってくるというわけです。

その際に重要になるのが、戦略です。第2回でご紹介した耐指紋コーティングを東レが探索した際には、戦略上、社外に求める技術が知れ渡ってもかまわないと判断したからこそ公表に踏み切ったのでしょう。それだけ、コアとなる技術に自信があり、勝算が見えていたということだと思います。

画像: 詳細技術や社名の公表をいかに判断するか

一方、中長期的に取り組もうとしている技術開発については、競合他社に情報が漏れるのは好ましくありませんよね。その場合はやはり多くの場合、社名や技術の詳細を秘匿します。

あるいは、短期的な課題であったとしても、技術の詳細を公表しない場合もあります。P&Gのポテトチップス(プリングルズ)の例がわかりやすいでしょう。P&Gでは、ある年のパーティシーズンを前に、商品会議でプリングルズについて議論していたところ、ある社員が、「チップス一枚一枚に、クイズやことわざなどを印字してはどうか」と提案し、名案だとして採用することにしました。そのときのP&Gが募った提案というのが、「湿った柔らかい食材に、可食性インクで文字を印刷する技術」というものです。結果、イタリアのベーカリーから技術提供を受けて、「プリングルズ プリント チップス」という大ヒット製品を生み出しました。

我々も最初、この公募を見たとき、P&Gが何をやろうとしているのか皆目見当がつきませんでした。でも、もし事前に目的を明らかにしていたら、他社に先を越されてしまったかもしれません。このケースは、まさに、オープン・イノベーションの価値がどこにあるのか示した好例と言えます。①自社が求めるべき技術を見極め、②技術的で他者にもわかりやすいコミュニケーションにより、③自社のネットワークを超えて世界中から技術を求め、④素早く導入することで製品化のスピードアップを実現し、⑤大きなインパクト(売り上げ増)につなげたというわけです。

仲介業者に委託する際の手順と時間

ーーオープン・イノベーションを始める際、自社探索ではなく他力活用を選び、仲介業者に委託する場合には、どのような手順を踏むことになるのでしょうか?

星野
我々の場合であれば、目的は何なのか、何を求めているのかを明確にするところからスタートします。「予算がこのくらいあるから、オープン・イノベーションでもやってみようか」といった取り組み方では決してうまくいきません。次に、第2回でお伝えしたように、トップからメッセージを発していただきます。そうして社内の基盤を整えてから、技術の棚卸しにかかり、課題を抽出していくのです。さらに、課題ごとに自社で取り組むのか、他社を使うのか、タイプ分けをしていきます。

画像: 仲介業者に委託する際の手順と時間

ーーそこにかける期間はどれくらいですか?

星野
できるだけ短期間でやったほうがいいので、2〜3週間くらいでしょうか。もちろん、お客様次第なので、もっとかかるケースもあります。

次のステップとして、具体的な取り組み方を検討します。このテーマは自社で取り組んだほうがよいとアドバイスすることもありますし、他社を使う場合は、我々のネットワークを使って世界中から探索します。長期的なテーマであれば、もう少し戦略を練りましょうと助言することもあります。この場合も期間としては1カ月くらいが望ましいですね。

ちなみに、技術探索の依頼を受けてもお断りするケースもあります。我々は世界中にネットワークを持ち、社員全員が理系出身で技術に通じ、200万人もの研究者のデータベースを独自に構築しています。だからこそ、マッチングが可能かどうか、勘が働くのです。難しい案件については、理由をレポートして判断を仰ぎます。理由はさまざまで、ニッチな技術であまり研究されていなかったり、求める技術のハードルが高すぎたり。経験的には、異業種でも広く研究されている技術だと、やはり探索しやすい傾向にあります。

これらにより、候補となる技術の探索が完了した後、ステップ3の“技術の評価”に移ります。届いた提案を評価して絞り込むわけです。その際、第1回で述べたように、グローバルスタンダードに基づき、最長4週間以内に、どの技術を採用するか意思決定することが必須です。なぜなら、相手側もこちらを、「組むに値する相手かどうか」、評価しているからです。万一、意思決定に時間がかかるようなら、2週間おきに現状をアップデートして、相手の関心をつなぎとめる気遣いをすべきでしょう。

また、提案書だけで判断が難しい場合は、意思決定に必要な情報を得るために、将来的な見通しや実績、協業のプランなど、いくつかの質問をぶつけてみることも有効でしょう。

そして、最後のステップ4“技術の取り込み”では、予算交渉など具体的な活用に向けた準備を進めていくことになります。 

ーーこれらの4ステップはどのくらいの期間で行うのでしょうか?

計3カ月を1サイクルくらいで回すのが理想的です。高速で回していけば、圧倒的なスピードで学んで、早い段階で独自のやり方を構築できるようになります。

ーー思っていたより短いスパンですね。

星野
最初はそう思われるかもしれませんが、東レも、第1回でご紹介した株式会社デンソーも、今は3カ月もかけていません。慣れてくると、次々にさまざまな部署から相談されるようになり、専門チームの中で、こういうタイプなら成功する/しないといった、勘所もつかめるようになってくる。そうやって勘所をつかみ、成功事例が出てきたら、それを拡大していく。戦略への落とし込み、組織体制づくりまで含めると、1年、2年といった腰を据えた取り組みが必要になります。

画像: 戦略への落とし込みのためのプロセス

戦略への落とし込みのためのプロセス

日本の強み、大企業の役割

ーーここまでいろいろお話を伺ってみて感じるのは、やはり、オープン・イノベーションへの一番の近道は、“learn by doing”(やりながら学ぶ)のようですね。

星野
ええ、スタートしてしまえば、自ずと独自の方法論を構築できるようになると思います。今や研究者の情報も特許もすべてオープンに検索できる時代ですからね。やる気さえあれば自社でできるし、いずれは私たちのような仲介業者は必要とされなくなるのが理想だと思っています。そもそも私がオープン・イノベーションの支援を始めたのは、海外で日本製品が重宝されているのを目の当たりにしたことがきっかけでした。そして、オープン・イノベーションこそが、日本のモノづくり復活の武器になると確信して、活動をスタートしたのです。

日本の技術募集の場合、欧米や韓国などに比べて、アーリーステージのもの、つまり、まだ実装されていないような新しい技術が多いんですね。アーリーステージの技術を取り込んで、きちんと形にしていくところに、日本のメーカーの強みがある。外部から技術の種を持ってきたとしても、それをちゃんと花に育てる力を持っているところが、日本のモノづくりの最大の強みでしょう。

ーー一方で、オープン・イノベーションの価値はスピードアップにもあるわけですよね。すぐに使える技術の実装についても、日本の企業は秀でているのでしょうか?

星野
はい、日本企業は、「研究」「開発」「生産」のすべてのフェーズでオープン・イノベーションをうまく活用できるポテンシャルを有していると思います。

さらに、日本の中小企業の技術は非常に高い。日本の大企業と中小企業を組み合わせるだけでもさまざまなイノベーションを実現できるし、ましてや中小企業の技術を世界に発信すればさらなる価値を生み出せる。海外の企業の中には、日本企業に絞って技術探索を依頼してくるケースもあるほどです。ただ、残念なことに日本の中小企業の多くは、海外の企業と組むことに消極的です。文化の違いもありますし、それこそ技術提供(アウトバウンド)型となると、技術の流出を恐れる企業が多いのが現状です。

そうした中小企業の意識を変えるためにも、まずは、日立のような大企業が率先して、オープン・イノベーションに取り組んでいただきたいと思います。例えば、ゼネラル・エレクトリック(GE)が社名を出して技術探索をすると、ものすごい数の応募があるんですよ。そうすることで、GEの中にデータベースが構築できる。それは、非常に大きな財産になります。もちろん、財産として活用するためには、不採用となった応募企業に対しても、きちんと理由をフィードバックしていくことが大切です。オープン・イノベーションの基本は、第1回で申し上げたように、Win-Winですから。

GEのリーダーが、2015年に来日した際、オープン・イノベーションの勝敗はあと5年でつくと予言しました。世界の研究者やベンチャーを味方につけた者が勝ちというわけです。ぜひとも、日本の企業も率先してオープン・イノベーションに取り組んで、勝ち組になってほしいと願っています。
(取材・文=田井中麻都佳/写真=秋山由樹)

画像: 日本の強み、大企業の役割

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