デジタルトランスフォーメーションに関する全3回のコラムシリーズ。前回は、あらゆる企業にデジタルトランスフォーメーションが必要になっている背景として、IT市場での構造変化やグローバル企業の取り組みを概観した。第2回では、デジタルトランスフォーメーションによって事業成長を達成するために、経営者が取り組むべき5つの変革について述べ、変革がどのレベルで進行しているかを判断する指標、デジタルトランスフォーメーション「成熟度モデル分析」を用いて日米企業を比較調査した結果を紹介する。

アナリストプロフィール
廣瀬弥生 (ひろせやよい)
IDC Japan株式会社 ITスペンディンググループマネージャー

国内IT支出動向調査の責任者として、国内IT市場を製品別、企業規模別、産業分野別に分析する他、主要ベンダー製品別動向などの調査を担当。

日米の大学院修了後(経済、行政政策、ビジネス専攻)、情報通信系リサーチ、コンサルティング企業にて、行政部門を中心とした情報システムの上流工程に関するコンサルティングに従事。その後、国立大学にて、ITを始めとする先端技術研究の事業化プログラムを管理・運営。研究者として、国内各地域の産業活性化政策の提言や、IT系企業との共同研究にて、次世代ITサービスの実現に向けた研究プロジェクトなどを実施。その後、独法研究機関において、センサー技術の研究開発マネジメントを実施。総務省情報政策委員として、日本の情報通信分野の国際標準化戦略に関する提言を行う。情報リスクマネジメント及び、情報システムの組織内導入ノウハウに関する論文執筆。常にリサーチと先端技術の事業化プロジェクトマネジメントの双方に従事することにより、実務・現場視点でのリサーチを実施することに心がけている。

専門の分野/テーマ
・ITマーケット分析
・情報通信業界における競争構造、ビジネス戦略に関する分析
・情報システムの上流工程に関するリサーチ(経済、経営分野)

第1回:何故デジタルトランスフォーメーションが必要なのか? >

1. デジタルトランスフォーメーションに必要な5つの観点

IDCでは、企業はデジタルトランスフォーメーションを実現するに当たり5つの変革が必要であると提唱している。モバイル端末やビッグデータ分析、IoT(Internet of Things)などの第3のプラットフォーム技術を導入しても、社内で活用し事業成長に結び付けるための変革が実現できていなければ、宝の持ち腐れとなり、投資対効果が上がらないためである。本稿では5つの変革について、問題意識に応じて3つに分けて説明する。第1に「他社よりもデジタルビジネスに競争優位性をもたらすために必要な2つの変革」、第2に「新たな経済パラダイムの出現に伴い必要な2つの変革」、第3に「組織内でこれらの変革を進めるために必要な変革」である。

まず、企業が他社よりも競争優位性をもたらすために必要な2つの変革について述べる。

オムニエクスペリエンス変革

オムニとは、ラテン語で「すべて」を意味し、オムニエクスペリエンスとは、すべての関係者の体験を変革することを意味する。具体的には、顧客体験(顧客エクスペリエンス)について、顧客のみならず、企業の全部署、一人ひとりの従業員、パートナー企業に至るまで、顧客が体験したその同じ心地良さが何なのかをすべての関係者が共有するための変革である。

第1回のコラムで述べたように現在多くの企業が、自社の製品/サービスを顧客が購入する前後に、モバイルやクラウドなどによって心地良い体験を提供することによって、優良顧客との関係を深めていく顧客体験に取り組み始めている。デジタルトランスフォーメーションを実現している企業は、顧客の心地良い体験に関する重要な情報を、セールス担当やマーケティング部署のみならず、保守部門やパートナー企業などすべての関係者間で迅速に共有し、同じ問題意識を持って行動することで、より多くの優良顧客との関係をさらに深めることが可能になる。オムニエクスペリエンス変革とは、企業による顧客体験に向けた全方位的な変革の実現を意味する。

運用モデル変革

第3のプラットフォームにより接続された製品、サービス、資産、人材、パートナー企業を活用して、ビジネスオペレーションをより効率的に実現するための変革を意味する。IDCでは、IoTや認知システムの活用などによってビジネスプロセスの自動化が進み、2020年までにグローバル企業の多くが現在の生産性を倍増させると予測している。しかし、競争環境や市場動向は刻々と変化しており、企業はこれらの環境変化に迅速に対応して社内オペレーションを効率化させる必要が生じる。具体的には大企業にありがちな組織の壁を取り払った横断的な体制や、IoT、ビッグデータ、認知システムを運用モデルに統合して活用するためのプロセス変革などが求められる。

次に、新たな経済パラダイムに則ってデジタルビジネスを成功させるために必要となる2つの変革について述べる。

情報変革

「情報」という物理的な形として目に見えないものを、「価値を生み出すもの」として認識し、事業成長につなげるために活用を深めていく変革を意味する。たとえば、ビッグデータ分析の活用は、企業が情報変革をいかに実現するかによって、投資対効果が変わってくる。

この変革には、「情報経済」という新たな経済パラダイムへの移行が関係している。従来の企業活動は、土地、労働力、資本といった物理的かつ有限である資源をどのように配分して価値を生み出すかについて検討し、事業成長をめざしてきた。しかし、情報経済において企業が活用する資源である「情報」や「データ」は消費しても枯渇せず、むしろ共有することによって経済全体から見るとその価値が増大していくため、これまでの資源とはまったく性質の異なるものと言える。企業はこれらの新たな資源を活用していくための変革が必要となる。

具体的には従業員一人ひとりについて業務をこなす「労働力」としてではなく、新たなアイデア、知見、創造力を持った「人材」であり「価値を生み出す資源」と捉えることによってイノベーションを絶え間なく創出する仕組みを整備することや、ブランドや知的財産などの無形資産に投資し、大きな投資対効果を得るために社内意識やプロセスを変革することなどが必要となる。

具体的には従業員一人ひとりについて業務をこなす「労働力」としてではなく、新たなアイデア、知見、創造力を持った「人材」であり「価値を生み出す資源」と捉えることによってイノベーションを絶え間なく創出する仕組みを整備することや、ブランドや知的財産などの無形資産に投資し、大きな投資対効果を得るために社内意識やプロセスを変革することなどが必要となる。

ワークソース変革

ワークソース変革は、資源を共有することにより成り立つ「共有経済」(シェアリングエコノミー)という新たな経済パラダイムにおいて、適切な人材を迅速に調達するために必要な変革である。

現在多くの企業では、第3のプラットフォームを活用する人材不足に悩んでいる。図 1は従業員数1,000人以上の国内企業を対象に、企業内のITに関連する課題についてたずねた結果を示している。これまで多くの企業で課題とされてきた「大きく膨らんだ保守費用」と並び、「モバイル、ビッグデータなどの新たなIT戦略を検討する人材の不足」「ITを活用する事業に関する知識不足」など、戦略的にITを活用できる人材不足に起因する項目が上位を占めている。このような状況においてデジタルトランスフォーメーションを実現するには、必要な人材を正規社員、非正規社員、契約社員など柔軟な形態で、迅速かつ効果的に調達できるように変革する必要がある。

「共有経済」パラダイムの出現は、その変革を後押しするものと期待できる。現在、UberやAirbnbなどのベンチャー企業に代表されるように、第3のプラットフォームを活用して車や場所などの資源をシェア(共有)するビジネスモデルが続々と生まれている。IDCでは今後これらのビジネスに必要な法制度などが整備されることによって、大企業が最も必要としている人的資源についても共有ビジネスの観点で、必要なときに迅速に調達できるようになるとみている。

図1 大企業におけるITに関連する課題

画像: n = 1,282 ※複数回答による調査 Source: IDC Japan, July 2016

n = 1,282
※複数回答による調査
Source: IDC Japan, July 2016

最後に、組織内でこれらの変革を進めるために必要となる、リーダーシップ変革について述べる。

リーダーシップ変革

上記の変革について、顧客、パートナー企業、従業員などのすべての関係者に対して、製品/サービスや顧客体験に関するデジタルトランスフォーメーションのビジョンを策定し、日々の業務に反映させるための変革を意味する。すでに述べた変革を進めていくには、多くの社内関係者に対して、従来のプロセスや考え方から脱却し変革する重要性を理解させる強力なリーダーシップが必要になる。また、取り組みを始めた後も、進捗状況を確認し、遅れている部署には支援を実施するなどのアクションが重要である。リーダーシップ変革とは、デジタルトランスフォーメーションのビジョンを実現するための行動基準の変革を示している。

以上、デジタルトランスフォーメーションの実現に必要な5つの変革について述べた。ここで重要なことは、5つの変革を同時にバランス良く実現する必要があるという点である。運用モデル変革が進むものの、オムニエクスペリエンス変革が進まなければ、顧客が喜ぶ製品/サービスとは方向性が異なる生産活動を実施することになり、いくら効率的な生産を実現しても競争優位性は獲得できない。5つの変革をバランス良く実現するためには、一事業部レベルではなくCEO、COOレベルでの社内変革が重要になる。そして自社がこの変革のどのステージにあるのかを確認し、次のステージに向けてどう取り組むべきかを判断する指標が次に説明するIDCの「成熟度モデル分析」である。

2. 成熟度モデル分析

IDCでは、企業にこれらの変革を実現する力がどの程度あるのかを定量的に把握するために、成熟度モデルを作成し分析を実施している。図 2は、デジタルトランスフォーメーションの成熟度ステージと、各ステージにおける企業の変革実現能力、および期待されるビジネス成果を示している。

最も遅れている段階を「個人依存(ステージ1)」と呼び、企業内で個人レベルではデジタルトランスフォーメーションに向けた取り組みの必要性を認識しているものの、事業部として実証実験などの取り組みが実施されない状態を示している。「限定的導入(ステージ2)」とは、社内の一事業部レベルなど部分的には変革に向けた取り組みが見られるものの、全社的な取り組みには発展していないステージである。「標準基盤化(ステージ3)」とは、目標を持ち、取り組みに関するルールが整備されて全社的に展開されるステージ、「定量的管理(ステージ4)」とは全社的取り組みを評価し、成果を最大化できているステージを示す。最も進んでいる「継続的革新(ステージ5)」にある企業は、自社の既存のビジネスモデルを破壊してでも、新たなビジネスモデルを生み出し、マーケットリーダーとしてイノベーションを持続する能力を有する。

図2 デジタルトランスフォーメーションの成熟度ステージ概要

画像: ※ 『IDC MaturityScape Benchmark:国内デジタルトランスフォーメーション市場(IDC # JPJ40609316、2016年1月発行)』より引用 Source: IDC Japan, January 2016

※ 『IDC MaturityScape Benchmark:国内デジタルトランスフォーメーション市場(IDC # JPJ40609316、2016年1月発行)』より引用
Source: IDC Japan, January 2016

図3は、従業員数1,000人以上の国内企業に対して、米国企業との比較の下に成熟度分析を実施した結果である。国内企業は「限定的導入(ステージ2)」にある企業の割合が最も多く、「個人依存(ステージ1)」と合わせて6割以上の企業が、デジタルトランスフォーメーションを全社的な戦略として実現する力を持っていないことが分かる。

これに対し米国企業は、5割以上の企業が全社戦略として実施する「標準基盤化(ステージ3)」以上であり、その中でもビジネス変革のリーダーである「継続的革新(ステージ5)」の企業が8%近くを占めている。この成熟度モデル分析の結果を見ると、国内企業はデジタルトランスフォーメーションについてはプロジェクトレベルに留まっているケースが多く、CEOを始めとする経営トップの視点から全社的に実現していくことに課題がある状況が浮き彫りになっている。

図3 デジタルトランスフォーメーション成熟度:日本と米国の比較

画像: ※ 『IDC MaturityScape Benchmark:国内デジタルトランスフォーメーション市場(IDC # JPJ40609316、2016年1月発行)』より引用 Source: IDC Japan, January 2016

※ 『IDC MaturityScape Benchmark:国内デジタルトランスフォーメーション市場(IDC # JPJ40609316、2016年1月発行)』より引用
Source: IDC Japan, January 2016

本稿では、デジタルトランスフォーメーションの実現に必要な5つの変革と、国内大企業の成熟度ステージ分布を見ることで、日本におけるデジタルトランスフォーメーションの実現の可能性について述べた。最終回では、国内企業の具体的な現状と課題、解決策について見ていく。

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