働き方の「変化」が大前提となっている時代。企業にとっても働く者一人ひとりにとっても、その変化の質と方向を見極めることはきわめて重要な課題に違いない。企業の組織と、そこで働く個人の能力を最大化する環境とは、アイデアを生むコミュニケーションとは、そして変化に対応するフレキシブルワークとは─。
建築をベースにデザイン・経営・工学などを通して、未来の働き方と場づくりを追求している京都工芸繊維大学大学院の仲隆介教授に、「働く場」とフレキシブルワークの進展、ICTを活用した知的生産性向上への手法などについて聞いた。

画像: プロフィール 仲 隆介氏 1957年大分県生まれ、1983年 東京理科大学院修士課程終了 、PALインターナショナル一級建築士事務所、1984年東京理科大学助手、1994年マサチューセッツ工科大学客員研究員、1998年宮城大学助教授、2002年京都工芸繊維大学助教授、2007年より現職。 専門分野は、都市計画・建築計画、教育工学、メディア情報学・データベース、社会学。

プロフィール
仲 隆介氏
1957年大分県生まれ、1983年 東京理科大学院修士課程終了 、PALインターナショナル一級建築士事務所、1984年東京理科大学助手、1994年マサチューセッツ工科大学客員研究員、1998年宮城大学助教授、2002年京都工芸繊維大学助教授、2007年より現職。
専門分野は、都市計画・建築計画、教育工学、メディア情報学・データベース、社会学。


今の延長戦上に未来はない

今、改めて経営テーマとして「働き方」の変化が注目されていますが、働く空間や環境という観点から、その背景についてお聞きします。

2011年8 月、アメリカのデューク大学のキャッシー・デビットソン教授が、「2011年度にアメリカの小学校に入学した子供たちの65%は、大学卒業時には今は存在していない仕事に就くだろう」と語り、波紋を呼びました。つまり、仕事の種類が今後ガラッと変わっていくだろうということです。仕事の種類が変わると、当然、働き方も急激に変化すると予測されます。またこれまで、単純作業など、頭を使わなくてもできる人間の仕事の多くが機械化、コンピューター化されてきたわけですが、Google社のCEOを務めるラリー・ペイジ氏は、人工知能研究がさらに進むことで、「現在、日常で行われている仕事のほとんどをロボットが行い、近い将来、10人中9人は今とは違う仕事をしているだろう」と予測しています。

つまり、変化していくということが今まで以上に当たり前になる。私たちは近代化のプロセスにおいて、仕事や働き方を熟成させてビジネスモデルを強化するやり方を続けてきました。それが今や、きちんと計画を立て、その計画に合わせて粛々とこなしていくという時代ではなくなってきているのです。MITメディアラボの所長である伊藤穣一氏は、「すでに、計画して何かをやる時代ではない。それでは追いつけないし、計画しても新しいものはできてこない。今の延長戦上に未来はない」とまで言っています。

私たちは、情報を収集し、調査・分析に基づき、計画を立てて、一つひとつ着実に実行していくというやり方に慣れています。しかし、そういう基本的なビジネスモデル自体が、どうも変化してきている。その変化に付いていける企業、経営者、働く人と、そうでない人たちとでは、競争の結果に大きな差が出てくる。ワークスタイル改革の大前提として、そうした大変革の時代に入ってきているということでしょう。

だからこそ、どう働くかが重要になります。私の知人で働き方研究家の西村佳哲氏(多摩美術大学、京都工芸繊維大学非常勤講師)は、「アウトプットは働き方で決まる」と言っています。例えば、東大に合格するような人たちは、勉強の仕方がうまい。そうでない人たちは決して頭が悪いというわけではなく、単に勉強の仕方が下手なのだと。「やり方」というのは、実はとても大事なのですね。しかし、私たちはこれまで、やり方、進め方、働き方ということについてあまり考えてこなかった。どちらかというと、形、枠組み、制度設計を重視してきたと言えるでしょう。活動や具体的な行為を後回しにしてきたわけですが、これからの時代はそれでは立ち行きません。

ちなみに私は建築の分野で空間づくりを専門としてきましたが、空間を設計しようとした際に、人間の行為が見えないと設計しにくいと思っています。そういう意味で「働き方」には常に興味を持ち、どういう働き方をするのがいいのかということを考えてきました。つまり環境と働き方は、非常に密接な関係にあるということ。アウトプットが働き方で決まるように、環境も働き方に大きく作用するのです。

能力を最大化できる働き方を、自分で選ぶフレキシブルワークへ

働き方の方法論というのは、これまで、あまり顧みられなかったということでしょうか。

画像: 能力を最大化できる働き方を、自分で選ぶフレキシブルワークへ

私たちの「働き方」は、近代化のプロセスを経る中で細かく分けられていきました。昔は何でも一人でするのが普通で、「働く」ことと「生きる」ことがほぼ同義でした。しかし高度で複雑な仕事を大勢でやるようになると、当然ながら役割を細かく分けて分担せざるを得なくなった。ところが今、これまで合理化や効率化などを考えて細分化してきたものを、もう一度全体として捉え、考えなければいけない局面を迎えています。「ワークライフバランス」はまさにその典型と言えるでしょう。従来は、9時∼5時で仕事をし、5時からはプライベートな時間を過ごすというふうに、明確に区切ってきました。ところが人間というのは本来、わがままなもので、常に変化する生き物ですから、そういう制度により明確に区切ることが、人間の個性や能力を抑圧してきたと反省されるようになっています。

今、世の中すべての活動に「イノベーション」が求められ、人間の能力をどれだけ最大化できるかが問われる中、制度ややり方で縛ること自体が能力の発揮を妨げているという認識が広がってきているのでしょう。だからこそ、その人の能力を最大化できる働き方をその人が決め、その人が選ぶためのフレキシブルワークの仕組みを整えなければならないのです。

要は、もっと知恵を絞らなければならないし、今まで以上にアイデアが大事になってきたということです。これまでは知恵を出すのは一部の人だけで、ほかの人はそれに従って言われた通りにやれば良い、という時代でしたが、今は、全員が頭を絞りながらやっていくことが期待されている。そうした中で、どうすれば従業員全員の頭が働きやすい状況をつくれるかが問われている。そしてその一つの解がフレキシブルワークなのだと思います。

環境が組織のコミュニケーションを変える

組織の全員が知恵を出していくために、どういったフレキシブルワークが有効なのでしょうか。

さまざまなやり方がありますが、ワークスタイル改革においては、いかにしてチームとして、今までにないより新しいアイデアをつくり続けていけるかということがポイントになるでしょう。今は一人の生産性よりも、チームの生産性がより大事になっています。スティーブ・ジョブズ氏のような一人の天才が世の中を変えていくということももちろんあると思いますが、それはほとんど例外と言ってもいい。だからこそ、組織としてのクリエイティビティ(創造性)をいかにして上げるかに着目する必要があるのです。

そして、組織をコントロールするうえで重要な役割を果たす要因の一つが「環境」です。例えば、環境を変えるだけで、部門どうしのコミュニケーション量が変わる。まったく同じ働き方で、まったく同じメンバーでやっていても、環境を変えることで、誰と誰がコミュニケーションをとるかが変わってくるのです。考えてみれば当たり前のことで、隣にいる人とはたくさん話ができるし、遠くにいる人とは話をしにくいわけですね。

さらに、環境を変えることで、部門間のコミュニケーションが起こりやすい場と、そうではない場の違いがわかる。ルールなどで縛って、「もっとあの部門とコミュニケーションをとれ」とか、「あの部門と一緒にやれ」と命令しても、人間はなかなかその通りにはできないものです。しかし環境を利用することで、自然とそれができてしまう。集団のデザイン、集団の働き方を実際にコントロールする要因として、環境の力はとても大きなものだと思います。

従来の職場では、従業員のコミュニケーションという面はそれほど重視されてこなかったわけですが、知恵を絞っていく際には、コミュニケーションの活性化が非常に重要になります。さらに言えば、コミュニケーションは一つの方法でしかなく、コミュニケーションの後に、それぞれの中に何かが生まれている状態、すなわち「インタラクション」が不可欠です。要は、「ぶつかりあい」が重要なのです。

シュンペーターが言ったイノベーションとは「新結合」を意味していますが、今問われているのは、より遠い知恵どうしを結びつける試みだと思います。普段、一緒に仕事をしている隣の人といくら会話しても、もはやイノベーションは起こらない。普段は会話しないような分野の違う人と、より多くのコミュニケーションを取ることがイノベーションにつながるのです。自分とは違う考えを持っている人、多様な人とのぶつかりあいが大事だということ。そして、フレキシブルワークがそれをサポートできるのではないかと思っています。

最近、私たちは10社ほどの企業と一緒に、『新世代ワークプレイス研究センター』という、フレキシブルワークも含めてこれからの働く場のあり方を考える組織を創設しました。そこで従来の働く場を振り返ったとき、これまでは、あまりにもきちんと境界をつくりすぎてきたのではないか、すなわち「境界のデザイン」をしすぎてきたではないかという反省をしました。もっとも、これまでは、効率化のプロセスの中で組織をつくり、役割分担を決めてそれぞれの役割を明確にし、それが全体的に組み合わされて大きな成果を生んできたわけで、そこでは明確な境界のデザインが重要だった。ところが、今やそういうモデルが機能しなくなってきている中で、いわゆる「縦割り」が生産性を下げています。

もはや、境界を越えなければイノベーションは生まれないということ。それは、組織の境界もしかり、専門性の境界もしかり。そこを越えようというときに、やはりオフィスの環境というのは、大事な要素の一つです。部署と部署のあいだに壁があれば、境界を越えることはできません。しかし、壁をなくせばいいかというと、必ずしもそうではない。そのデザインのあり方こそが課題であり、非常に大事なことなのです。


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