リーン・スタートアップ×経営
【第2回】リーン・スタートアップの誤解を解く

いまやリーン・スタートアップはシリコンバレーの常識

第1回では、「リーン・スタートアップ」が新規事業における不確実性をなくす有効な手段であり、そのベースには、「顧客開発モデル」と「アジャイル開発」があること、そのエッセンスを抽出して一般化・抽象化を図ったものが、「リーン・スタートアップ」であることを、お二人のこれまでのご経験を交えてお話しいただきました。

第2回では、なぜいま、リーン・スタートアップが注目されているのか、とくに日本の企業に受け入れられつつある理由と、リーン・スタートアップの手順についてお聞きしたいと思います。リーン・スタートアップの「リーン」（lean＝痩せた）という言葉は、そもそもトヨタのリーン・マニュファクチャリングから来ているようですね。

堤
はい、リーン・マニュファクチュアリングの「リーン」です。ただ、名前の由来というだけでなく、エリックが顧客開発モデルとアジャイル開発を組み合わせて一般化・抽象化を図ってリーン・スタートアップという方法論としてまとめたときにリーン・マニュファクチュアリングのいくつかの概念を取り込んでいます。

例えば、リーン・スタートアップの中に、「1個流し」という言葉が出てくるのですが、これはまさにトヨタを真似たもの。ある段階から次の段階に進む仕掛かり品の量、すなわち「バッチサイズ」を小さくしたほうが、効率が良いという考え方ですね。バッチサイズが小さければ、開発過程における資金や時間、労力の無駄を最小限に抑えることが可能で、迅速なスタートアップにつなげることができる。そういう意味では、日本の生産管理の手法に通じるところがあるわけです。

今やアメリカでは、新規事業開拓において「リーン・スタートアップ」が主流になっているのでしょうか？

堤
一口にアメリカと言っても広いので、十把一からげで扱うのは難しいのですが、われわれと仕事上で接点の多い西海岸のサンフランシスコやシリコンバレーといった先進地域（ベイエリア）では、一過性のブームを超えて定着しつつあります。もはや、「リーン・スタートアップとは何か」といった、入門的なセミナーなど要らない状況ですね。

飯野
一方、東海岸ではまだまだ浸透していないのが現状です。僕は東海岸のビジネススクールの出身で、2014年6月に、ボストンで同窓会があったのですが、現在の仕事の内容を聞かれて、「リーン・スタートアップ」だと答えると、その場のほとんどの人が知らなかったのには驚きました。それこそ、名だたるコンサルティング・ファームに勤める人たちです。やはり、スタートアップが多いベイエリアを中心に浸透しているということなんですね。それから1年経つので、多少、状況が変わっているかもしれませんが。

堤
ちなみに日本では、シリコンバレー発ということで、ネット関連企業が注目したことが大きいと思います。最近では、インターネット関連のスタートアップに限らず、IT系の大企業でも実践しているところが増えてきているんですよ。

一方で、IT企業以外では、名前すら聞いたことがない、という人も多い。先日も、日本のあるビジネススクールでお話をしたのですが、リーン・スタートアップを知っているかどうか尋ねたところ、大企業出身者を含む30人の受講生のうち1～2人くらいしか知りませんでした。ただ、われわれはIT系大企業以外の大企業の新規事業開拓においても、リーン・スタートアップが大いに役立つと考えています。

大企業の新規事業立ち上げにも有効

堤
実際に、リーン・スタートアップのノウハウは、ベンチャー企業の立ち上げだけでなく、大企業など既存の企業の新規事業立ち上げにも、かなりの部分、適用できるのです。われわれのプロセス志向シード・アクセラレーター事業においても、起業家への支援と並行して、大企業の新規事業の立ち上げの支援を、リーン・スタートアップを活用して行っています。その中ではすでにいくつか新規事業が実際に立ち上がってきており、改めてこの手法に手ごたえを感じているところです。

また、少し話はそれますが、起業家支援と大企業の新規事業立ち上げ支援の両方を同じ方法論で進めていることによる相乗効果も出てきています。これは新規事業の立ち上げ手法としてリーン・スタートアップが共通言語として機能することによるものです。

例えば、支援している大企業で新規事業を立ち上げる際にその担い手が足りないことがよくあり、われわれの起業家ネットワークから人材を提供することがありますが、そんなときも共通言語を通じて円滑かつ効率的に新規事業の立ち上げに加わることが可能になるのです。

飯野
ただし、リーン・スタートアップという言葉がキャッチーすぎて、誤解されている点は否めません。Leanというのは「贅肉がない」という意味だから、お金をかけずに進めることだろうと誤解している人が多いのです。資金をかけない、つつましいやり方だから、リーン・スタートアップから大きな収益を得るようなメガ・ベンチャーは生まれないだろうと思っている人も多い。それが日本で受け入れられつつある理由の一つにすらなっています。日本では、一攫千金よりも実直かつ堅実な事業が好まれる傾向にありますからね。

実際は、リーン・スタートアップというのは、お金をかけずにマニュアル通りにやればうまくいく、という安直な方法論では決してありません。誤解の上に広まっているために、われわれもその誤解を解くところから始めなければならない状況です。

とはいえ、無駄な資金を投じなくてもよい方法論とも言えますよね？

飯野
それは、単にお金をかけるタイミングを後寄せする、ということにすぎないんですね。「不確実性をつぶすことができたら、一気に資金を投入しよう」という、いわばコントラストのある方法論であって、事業全体の投資を減らすことが目的ではありません。事業をうまく軌道に乗せ、不確実性を減らすことができれば、雪玉を転がすように一気に大きな事業にしていくことができる。そのための方法論だということを認識していただく必要があります。

それから、大企業に導入する際には、一般の起業家の方とは違う多くの障害があるのも事実です。起業家が一人でやっていくほうが、むしろ自由度がある。そういう意味では、大企業に導入する際にはさまざまな工夫が必要になります。

手順があることが、日本の国民性にマッチ

ここで改めて、リーン・スタートアップの手順のポイントを教えていただけますでしょうか。

堤
リーン・スタートアップの基本は構築-計測-学習のフィードバックループを素早く回していくことです。頭の中にある製品やサービスのアイデアを手早く形にし（構築）、それを顧客などに示し反応を見る（計測）。その結果によって方向転換（ピボット）をするかどうか判断し、顧客などからの学びを活かしてアイデアを磨き上げていく（学習）というループを回して行きます。

このとき、手持ちの予算と時間の中でこのループを可能な限りたくさん回すことがポイントです。そのためにはループをできるだけコストをかけずに素早く回して行くことが重要であり、リーン・スタートアップではそのための手順と手法が細かく示されています。

そして、この構築-計測-学習のフィードバックループを回しながら顧客開発モデルに従い、ビジネスモデルの探索を行う「顧客発見」「顧客実証」と、探索済みのビジネスモデルを実行する「顧客開拓」「組織構築」という4ステップのプロセスで事業を立ち上げて行きます。これらのステップを一つずつ着実にクリアすることで、「誰も欲しがらないものを作ってしまう」というリスクを低減しながら再現性のあるスケーラブルなビジネスモデルを作っていくことができるのです。

こうした手順があることが、日本人の堅実な精神性とマッチして、取り入れやすいということはあると思います。そもそも、日本人は手順があれば徹底的にやり抜きますからね。品質管理の手法にしても、もとはアメリカから来ていますが、実際にやってみると日本のほうが高い品質のものをつくってしまうということは、これまでもよくありました。それだけ手順どおりにきっちり行うことを得意とする国民だということでしょう。

また、現在の日本を取り巻く市場というのも、リーン・スタートアップが注目されている重要なファクターの一つでしょうね。グローバル化に伴うビジネス競争の激化を背景に、アジア内ではコスト競争で苦戦を強いられていますし、少子高齢化により国内のマーケットは縮小しつつあり、従来のやり方では立ち行かなくなってきています。そうした中で、新規事業に対する渇望感がますます高まっている。しかし、新規事業を立ち上げる人もやり方もわからない、というのが現状でしょう。

もっともかつて日本でも、日立が創業した明治期、本田技研やソニーが勃興した終戦後など、企業が次々に創設された時期がありました。ところがその後、高度経済成長時代を含めて、事業をいかに継続して成長させるかということに注力してきた時期が長かったがために、新規事業のやり方自体が共通認識として継承されてこなかった。そうした中で、明確な手順が示されたわけですから、やはり飛びつきますよね。

翻ってアメリカでは、シリコンバレーを中心に日常的に新規事業が立ち上がっていて、仮にマニュアルがなかったとしても、ノウハウを提供してくれるメンターなども多数いて、いつでも相談できる。つまり、日本の企業人こそ、リーン・スタートアップのような手順を欲していたということでしょう。

難しいのは最初のステップ「顧客発見」

手順の進め方としては、第1ステップの「顧客発見」が難しいのでしょうか。

堤
ビジネスモデルを構築して、最初の難関というのは、やはりアーリーアダプター（早期の顧客）を見出すことでしょうね。新しいものというのは、総じていろいろと難点があります。品質が十分でなかったり、機能が足りなかったり。それでもどうしても必要なので買うという人たちがアーリーアダブターなわけですが、皆が買うなら買うというメインストリームに比べると、その数は10人中せいぜい1人いるかどうかの割合です。数が少ないうえに、目印もなければ、そもそもアーリーアダプターがいるのかどうかすらわからない。しかし、この難関を越えなければ、先には進めません。とにかく、顧客を見つけ出して話をするしかないのです。

例えば、想定顧客が法人ならオフィスから出て、顧客になりそうな業界トップクラスの企業を訪ね、話をします。一般消費者向けの製品なら街頭インタビューをするという方法もあります。いずれにせよ、顧客の課題、課題解決のため求められる機能、顧客における導入プロセスについて深く理解するためには、顧客と向き合って話に耳を傾けるしか方法はありません。そうして初めて、創業者の製品ビジョンに合った顧客と市場を見つけることができる、というわけです。

ソフトウェアとハードウェア、業種・業態、さらにはB to BかB to Cかによって、取り組みやすさ／取り組みにくさはありますか？

堤
もちろん、モノがない段階でニーズがあるかどうか聞きに行くということもやりますが、やはり実際にちょっと作って、試しに売ってみたりしたほうが、顧客の反応が明確にわかりますよね。そういう意味では、やはりソフトウェアやインターネットサービスに関連したビジネスのほうが、安く手早く製品を作れるので取り組みやすいということはあると思います。あるいは、サービス業などで、実証実験的に新しいサービスを提供する、ということにも向いていると思います。じゃあ、ものづくり系のビジネスには適用できないかというと、そうではありません。やりようによっては、有効に活用できます。

定番の手法の一つに、開発前の製品を映像で示してニーズなどを確かめるという「ビデオMVP」というアプローチがあります（MVP=Minimum Viable Product、実用最小限の製品）。直近では自撮りドローンを開発するベンチャーNixie社のものが秀逸です。Nixieは製品ができたらこんなふうに自撮りできるという映像を見せてニーズを探りました。

それから、B to BとB to Cに関しては、やはり、後者のほうがやりやすい面はあります。

飯野
B to Bで難しいのは、大企業の場合、とくに仮説検証のプロセスにおいて、既存のビジネスがあると、つい既存のお客様との既存の関係性の文脈の中で話を聞いてしまうことです。新規事業というのは、そこから踏み出して、まっさらな関係性の中で話を進める必要があります。そこがB to Bにおけるリーン・スタートアップの大きな課題の一つと言えるでしょうね。

（取材・文＝田井中麻都佳／写真＝秋山由樹）

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