急激に変化を遂げる不確実な時代の中で、いかにして新たな製品やサービスを生み出していったらいいのか。今、多くの経営者が悩みを抱えている。そうした中、注目を集めているのが、シリコンバレー発の新しい手法「リーン・スタートアップ」だ。リーン(lean=痩せた)、すなわち無駄を排除した起業、新規開拓、イノベーションがなぜ、注目されているのか。また、従来のやり方とどう違うのか。さらには、スタートアップのみならず、大企業の新規事業立ち上げに取り入れることは可能なのか。長年にわたる新規事業創造やベンチャー投資の経験・ノウハウを活かして、スタートアップの支援を手掛ける、ラーニング・アントレプレナーズ・ラボの共同代表・堤孝志氏、飯野将人氏に聞く。

属人的ではない、科学的なスタートアップの立ち上げを目指して

リーン・スタートアップのお話を伺う前に、まず、現在、お二人が共同で代表取締役を務めていらっしゃる「ラーニング・アントレプレナーズ・ラボ」について、お聞かせいただけますでしょうか。

画像1: 属人的ではない、科学的なスタートアップの立ち上げを目指して


われわれがやろうとしているのは新しい取り組みなのでちょっと説明が難しいのですが、言うなれば「プロセス志向シード・アクセラレーター」というものです。シード・アクセラレーターというのは、「事業の立ち上げを加速するもの」という意味です。ベンチャーキャピタルに近い存在ではありますが、起業家の方たちを支援し、事業の立ち上げを加速させる役割を担うのです。

シード・アクセラレーターのパイオニアとしては、シリコンバレーにある「Yコンビネーター」が有名です。通常のベンチャーキャピタルと同様にスタートアップ企業に資金を投じるだけでなく、起業家たちにスタートアップに必要なさまざまな機能を提供する役割を担います。つまり、起業する場所や、メンター(助言者)となる先輩経営者などの人的ネットワーク、起業するためのノウハウなどを体系的に、一揃いのパッケージとして提供するのです。これまで、たった一人で四苦八苦しなければならなかった起業家を、システマティックに支える役割を担うのがシード・アクセラレーターの役割なんですね。

その上でわれわれが「プロセス志向」を掲げるのは、効率的に事業を立ち上げられるようなプロセスを取り入れて、できる限りリスクを減らそうという狙いです。そのプロセスこそが、まさに「リーン・スタートアップ」というわけです。

画像2: 属人的ではない、科学的なスタートアップの立ち上げを目指して

飯野
逆にプロセス志向でないシード・アクセラレーターを思い浮かべていただければ、われわれの役割がより明確になると思います。そもそも、事業をゼロからつくるというのは、まさに暗中模索ですよね。その中で例えば業界に深いネットワークを持つシニアな人に、投資をしてくれそうなベンチャーキャピタルを紹介してもらったり、お客さんを紹介してもらったり、優れた技術者を紹介してもらったり、ということがあると思いますが、それらは属人的な行為に他なりません。もちろん、それができるすごい人はいて、アメリカのシリアル・アントレプレナー(連続起業家)の中には、ある種の社会貢献として何の見返りも期待せずに若い起業家に無償で起業のノウハウを教えたりする人もいる。しかしそれは、極めて属人的なものですし、急激に市場が変化する中では、必ずしもそのノウハウが活きるとも限らない。当るも八卦、当らぬも八卦なんですね。

いわんや、日本のアクセラレーターの場合は、属人的なノウハウすら持たない人が手掛けていたりする。もう少し、再現可能なノウハウを体系的に提供し、非属人的なプロセスを梃子にした、いわば科学的なアプローチで起業家を支援したいというのが、われわれの存在意義です。

よりわかりやすく言えば、どんな人にでもアプローチ可能な起業ノウハウを提供する、ということですね。皆が、Appleのスティーブ・ジョブス氏や楽天の三木谷浩史氏、ソフトバンクの孫正義氏のような異能の人ではありません。このノウハウにもとづいて実行すれば、大成功はしないまでも、少なくとも初歩的な失敗はしないで済むようになるはず。そのための手段として、リーン・スタートアップが有効だと考えているのです。そして、大企業、既存企業の新規事業立ち上げにもこのアプローチが適用できることがわかり、現在はこうした企業の方々に対しても支援を行っています。

リーン・スタートアップのベースにある「顧客開発モデル」とは

なぜ、失敗を避ける方法として、リーン・スタートアップに着目されたのでしょうか?


新しい事業を立ち上げるときというのは、不確実な状況の中で進めなければなりませんよね。ゆえに、スタートアップの多くが失敗してしまうのです。新規事業においては、その不確実性をいかに減らすか、というのが最大の課題であり、その課題を解決するための方法論としてリーン・スタートアップと、そのベースとなっている「顧客開発モデル」という方法論が、大いに役立つと考えるからです。

実は私は、大学卒業後、最初に総合商社に入社して、情報通信分野を中心に、アメリカの西海岸や東海岸のベンチャーと組んで、いくつものビジネスの立ち上げをやってきた経験があります。さらにその後は、ベンチャーキャピタリストとして、お金を出すだけでなく、実際に口も出すというかたちで、半導体の材料、チップから製造装置、インターネットサービス、ロボットに至るまで多岐にわたるベンチャーの立ち上げに関わってきました。このように一貫して新しい事業をゼロから立ち上げるということに関わってきたわけですが、3年で年商20億円の企業に成長したり上場に成功したりする企業がある一方で、多くの失敗も経験してきました。ちなみに、その失敗の一つが、2000年代中頃に投資していたある無線通信のベンチャーで、飯野さんと出会ったのもそれがきっかけです。

飯野
沈みゆく船に乗り合わせて、最後まで逃げなかったのが堤さんと私だったんですね(笑)。私自身も日本興業銀行(現・みずほフィナンシャルグループ)でのディーリングからキャリアをスタートさせ、その後は、GEキャピタルでベンチャー投資を経験し、さらには投資先に移ってCFOなどを経る中で、成功だけでなく、数々の失敗を重ねました。その一つの大きな失敗の中で堤さんと出会い、信頼関係を深めていったわけですが、当時、互いによく言っていたのが、不確実性が高いビジネスの中で、どうすれば成功へ導くナレッジを積み重ねられるのだろうか、ということでした。そうしたときに、堤さんが出会ったのが、2012年に日本でも出版された『リーン・スタートアップ』(日経BP社)の著者であるエリック・リース氏の師匠にあたる、スティーブン・ブランク氏(現・スタンフォード大学 准教授)が提唱する「顧客開発モデル」という手法だったのです。

「アジャイル開発」と「顧客開発モデル」


スティーブン・ブランク氏は、エンジェル投資家として、30年の長きにわたりザイログ(Zilog)やミップス・コンピューターズ(MIPS Computers)といった半導体メーカーなど、8社ものベンチャー企業の立ち上げに関わり、その半分を成功に導いた人物です。逆に言えば、半分は失敗に終わっている。そこで、自身の経験を振り返って、成功事例と失敗事例を比較し、うまくいった事例からモデルを抽出し、体系化した。それが「顧客開発モデル」です。そして、カリフォルニア大学バークレー校で、この顧客開発モデルを教えた際の生徒の一人が、エリック・リース氏でした。

実際のところ、スティーブンがエリックとビル・ハービー氏が共同で立ち上げたインターネット上の3Dアバターを介したチャットサービス事業にエンジェル投資をしていて、資金を出す代わりに、その立ち上げの手法に顧客開発モデルを採用しなさい、と言って、エリックを自分の生徒にしてしまった、というのが本当のところのようですが……(笑)。

実は、エリックは最初、こうした方法論を導入することには抵抗があったようですね。ところが、実際にやってみるとその効果を実感したのです。特に、エリックがこのインターネットサービスの開発手法として採用した「アジャイル開発」と顧客開発モデルの相性が良いと感じた。アジャイル開発とはソフトウェア開発において、仕様や要件定義を固めてから始めるウォーターフォール開発の対極にあるもので、仕様面の詳細までは詰めずに、小刻みに開発した製品を実際に顧客に使ってもらい、その反応を見て、製品に改善を加えることを繰り返すという開発手法です。

一方、顧客開発モデルは、開発しようとしている製品にそもそもニーズがあるのか、コンセプト段階から顧客に投げかけ、対話をしながら確かめていくアプローチ。ニーズの存否のみならず、そもそも誰がどうして欲しがるのかマーケットの理解を深めながら「欲しがられる必然性」を確かめていくのです。いわば、製品を研究開発する製品開発という活動に対し、マーケットすなわち顧客の研究開発をする活動が顧客開発というわけです。

そして、エリックはこの顧客開発モデルとアジャイル開発とを組み合わせ、エッセンスを抽出して一般化・抽象化を図りリーン・スタートアップという手法を誕生させたのです。

画像1: 「アジャイル開発」と「顧客開発モデル」

飯野
アジャイル開発も、顧客開発モデルも、迅速性・柔軟性が大事なところなど、似ている側面があって、とても相性がいいのですが、前者はプロダクトそのもの、とりわけソフトウェアについての開発手法であり、後者はマーケットサイドまで含めたフィードバックループのプロセスと言えます。

例えば、ウォーターフォール開発で最初に最終形をイメージして2年かけてプロダクトをつくったところで、できた頃にはマーケットからは見向きもされない、ということはよく起こり得ます。対してアジャイル開発では、最初は粗いスケッチのまま最終の仕上がりのイメージは決めずに、顧客とキャッチボールをしながらつくり上げていくため、結果的に市場が求めているものをより早く提供することが可能になるのです。実現したいモノを最初に詳細に定義しないで、実現しようとする目的は共有しておく。それがアジャイル開発の特徴です。


一方、顧客開発モデルでは、開発しようとしている製品を誰が欲しがるのか、どうしてそれを欲しがるのか、いくら払ってくれるのかなどを、実際に顧客になりそうな人々へインタビューを実施するなどして探ることができます。例えば、最初は主婦層をターゲットにしていたのに、インタビューをしてみるとそこにはさほどニーズはなく、実際に切実なニーズを抱えお金を払う顧客になるのはティーンエイジャーだったということがわかることもあるでしょう。そうなれば、思い切って方向転換(ピボット)ができる。そうやって、スタートアップ時のマーケットサイドの不確実性をなくし、確実なものに変えていくのが、スティーブン・ブランク氏の顧客開発モデルの考え方であり、リーン・スタートアップのベースとなっているのです。

画像2: 「アジャイル開発」と「顧客開発モデル」

「アーリーアダプター」を見出す手法として

堤さんは、「顧客開発モデル」の提唱者であるスティーブン・ブランク氏の著書『アントレプレナーの教科書』の翻訳を手掛けられていますね。


さきほど、飯野さんからお話があったように、ベンチャーキャピタリストとして仕事をする中で、どうやったらうまく事業を立ち上げられるのか試行錯誤を続ける中で、当時はジェフリー・A・ムーア氏の「キャズム理論」などにヒントを見出そうとしていました。キャズム理論では、「イノベーター」「アーリーアダプター」による初期市場と、「アーリーマジョリティ」以降のメインストリーム市場との間には、深く大きな溝(キャズム)があり、そこをどう超えるかということに焦点をあてています。ところが実際に新規事業をやってみると、そもそもアーリーアダプターすらいなかった、という例の方がむしろたくさんあって、僕自身、スタートアップのためのソリューションとしては違和感を持ちはじめていたのです。

画像1: 「アーリーアダプター」を見出す手法として

例えば、通信機器ベンチャーにおいて、こんな失敗を経験しました。1990年中頃のことですが、何を勘違いしたのか、今後のコンピュータネットワークのLAN技術として、ATM(Asynchronous Transfer Mode)がイーサーネットに取って変わるだろうと思い込んで、イギリスのベンチャーと手を組んで事業をスタートさせたことがありました。事前に複数の顧客に話を持ちかけると、「これは面白い技術だね」と、とても反応が良かったのです。ところが、いざ、実際に売り出してみると、まったく売れませんでした。「面白いとは言ったけど、買うとは言っていない」というわけです。というのも、ATM自体は安価な技術ですが、これを導入しようとすると、他のすべてのシステムを変更する必要があり、全社的に取り組むとなると数億円単位での投資が必要だからです。トータルコストが莫大にかかるとなれば、それに見合うメリットがなければ売れないのは当然ですよね。つまり、顧客に対して、単に欲しいかどうか聞くだけでなく、欲しがる理由がちゃんとあるのかどうか、実際に買ってくれるかまで、踏み込んで聞く必要があったのです。

これはキャズムで失敗したのではない、アーリーアダプターさえ獲得できず失敗したのだと悟る中、何か良いアプローチはないかと必死で探していたところ、ネットの検索で引っかかったのが、スティーブン・ブランク氏の著作(原題『The Four Steps to the Epiphany』)でした。当時はまだ自費出版で、手作り品の販売サイトでしか販売されていなかったのですが、これを取り寄せて読んだところ、まさに、これまで自分が抱えていた疑問に応えてくれる体系化されたノウハウが記されていて、大変感銘を受けました。しかも、これは自分自身の問題解決だけでなく、日本企業全体のソリューションになると確信した。そこで、シリコンバレーへ出張に行く時にご本人に連絡して、翻訳して日本のアントレプレナーに向けて出版させてほしいので会ってほしい、とダメ元で依頼をしたところ、了承を得ることができ、出版に漕ぎ着けたのです。

飯野
まさに、これこそが不確実性が高いビジネスの中でナレッジを積み重ねていける、自分たちが求めていたノウハウだったわけですね。それで、僕も堤さんから風邪をうつされるように顧客開発モデルに熱を上げ、今に至るという(笑)。それが、リーン・スタートアップという、よりキャッチーなネーミングを与えられ、洗練されて、今まさに閉塞感を抱える日本の企業に受け入れられつつある、といことでしょう。

画像2: 「アーリーアダプター」を見出す手法として

(取材・文=田井中麻都佳/写真=秋山由樹)

画像: 堤 孝志(つつみ たかし)氏 ラーニング・アントレプレナーズ・ラボ株式会社 共同代表 総合商社、VC勤務を経て2014年に当社設立。同社はスティーブン・ブランクをはじめとするシリコンバレーのリーダーと連携しながら顧客開発モデル等の「本当にツカえる起業ノウハウ」を研究紹介し、プロセス志向アクセラレーターとしてスタートアップから大企業の新規事業に至る幅広い事業創造の支援と投資活動を行う。東京理科大学工学部卒。McGill大学経営大学院修了。訳書に『アントレプレナーの教科書』『スタートアップ・マニュアル』(翔泳社)、『クリーンテック革命』(ファーストプレス)、監訳書に『リーン顧客開発』(オライリー・ジャパン)がある。

堤 孝志(つつみ たかし)氏
ラーニング・アントレプレナーズ・ラボ株式会社 共同代表
総合商社、VC勤務を経て2014年に当社設立。同社はスティーブン・ブランクをはじめとするシリコンバレーのリーダーと連携しながら顧客開発モデル等の「本当にツカえる起業ノウハウ」を研究紹介し、プロセス志向アクセラレーターとしてスタートアップから大企業の新規事業に至る幅広い事業創造の支援と投資活動を行う。東京理科大学工学部卒。McGill大学経営大学院修了。訳書に『アントレプレナーの教科書』『スタートアップ・マニュアル』(翔泳社)、『クリーンテック革命』(ファーストプレス)、監訳書に『リーン顧客開発』(オライリー・ジャパン)がある。

画像: 飯野 将人(いいの まさと)氏 ラーニング・アントレプレナーズ・ラボ株式会社 共同代表 大手金融機関、米系コングロマリットといった大企業勤務を経た後に、日米複数のスタートアップの経営や、国内の投資会社にて企業買収やベンチャー投資に従事。その後、堤と共にラーニング・アントレプレナーズ・ラボを設立し共同代表として活動する。東京大学法学部卒。米国ハーバード大学経営大学院修了。訳書に『スタートアップ・マニュアル』(翔泳社)、『クリーンテック革命』(ファーストプレス)、監訳書に『リーン顧客開発』(オライリー・ジャパン)がある。

飯野 将人(いいの まさと)氏
ラーニング・アントレプレナーズ・ラボ株式会社 共同代表
大手金融機関、米系コングロマリットといった大企業勤務を経た後に、日米複数のスタートアップの経営や、国内の投資会社にて企業買収やベンチャー投資に従事。その後、堤と共にラーニング・アントレプレナーズ・ラボを設立し共同代表として活動する。東京大学法学部卒。米国ハーバード大学経営大学院修了。訳書に『スタートアップ・マニュアル』(翔泳社)、『クリーンテック革命』(ファーストプレス)、監訳書に『リーン顧客開発』(オライリー・ジャパン)がある。

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